需要比较关注的是价格及付款方式、开发周期、验收相关工作等内容。
项目相关范围一般会在SOW工作说明书中做具体的说明。
2.SOW工作说明书
合同内容一般为框架性内容，项目中具体的内容一般在SOW工作说明书做详细描述和和说明。
SOW工作说明书一般包括如下内容：
- 项目概述（项目背景、项目目标、项目范围及与其他项目和系统的关系说明）；
- 项目开展的假设和条件约束；
- 项目主要工作内容及分解；
- 项目采取的开发模式及各阶段工作内容及交付物；
- 项目组织架构及项目核心人员简介；
- 项目实施进度计划；
- 项目沟通管理计划；
- 项目质量要求；
- 项目风险管理计划；
- 项目人员管理计划；
- 项目变更控制流程；
- 项目验收方法、内容及标准；
其中项目经理主要关注的内容点为：
- 项目范围；
- 项目主要工作内容及分解；
- 项目开展的假设和条件约束；
- 本项目与其他项目及系统关系的边界说明；
- 项目进度及里程碑；
- 项目验收标准及相关交付物等；
特别是项目范围、工作内容及分解内容此时已经比较具体和细化，往往会出现甲方与乙方理解不一致、产生分歧的地方，需要项目经理、事业部总监、商务等基于投标阶段与甲方沟通内容及招投标文件相关内容进行评估和确认影响范围，尽量与甲方达成一致并落入具体合同及SOW工作说明书内容。
若出现项目范围等其他重大事项分歧且无法达成一致的情况，需公司高层及甲方相关高层进行充分沟通，尽量达成一致。
若出现此类问题，事业部经理事后应召开复盘大会，向公司高层汇报相关情况，分析产生此类问题的原因，并制定相关措施，防止后续类似问题发生。会后就此问题向整个公司项目经理及以上层面通报。
此外相关合同及SOW工作说明书中的法律条款由公司法务部门进行相关审核、确认。
流程名称 | 合同及SOW文件编写及盖章 |
参与角色 | 项目经理（主责）、事业部经理（总则）、 商务、法务（协助及评估） |
思考工具/过程产物 | 合同及SOW要点检查清单 |
里程碑 及交付物 | 合同及SOW工作说明书公司评审 合同及SOW工作说明书签字、盖章 合同及SOW工作说明书 |
03
外部项目启动会支撑工具及交付物
这里的外部项目启动会是指与甲方一起召开的项目启动大会。
主要工作内容有：
- 甲方项目负责人建立项目管理工作群（包括项目各个相关方及涉及各个系统对接人）；
- 沟通、确认项目整体管理计划并形成项目启动会文档；
- 召开项目启动会；
项目经理拟定合同及SOW工作说明书的同时，跟甲方项目负责人共同制定项目整体管理计划，包括项目整体范围、项目各里程碑节点及进度、项目管理计划、项目风险管理计划、需求变更机制等。
一般来说项目整体开发模式及管理流程均需遵循银行、保险公司的软件项目规范和流程。目前越来越多的银行、保险公司在软件项目实施中引入敏捷思想，项目经理根据实际情况掌握相关方法及流程。
以上内容确定完毕并形成书面内容，即可联系相关参与方干系人择期召开项目启动会。
项目启动会一般包括如下人员：
- 甲方：甲方中高层领导、甲方项目发起方代表、甲方项目实施负责人、甲方项目使用方代表、甲方项目最终验收方代表；
- 己方：事业部经理、商务、项目经理及核心人员；
- 第三方：其他项目团队负责人、对接人；
- 监理方：监理方代表（若有）；
在召开项目启动会时，一般来说事业部经理及商务需要参加。
此时理论上甲乙双方已经就项目范围、进度、验收条件等达成一致。
极少数情况会存在在项目启动会上发现甲乙双方对项目的某些重大内容上有分歧，此时需要事业部经理及商务在会上进行相关说明及形成相关会议记录，会后与甲方进一步沟通进行相关补救工作。
至此通过项目商业论证（高层、项目经理级别）、投标、合同及SOW工作说明书、项目启动会四大阶段，对项目相关的所有工作从粗到细进行了分解、沟通和确认。
项目启动会是最后一次消除项目工作内容的分歧的阶段，此后若发生项目工作内容中的重大分歧，将对项目的正常实施带来非常大的影响。
流程名称 | 项目启动会 |
参与角色 | 甲方相关人员 己方相关人员：项目经理、事业部经理、商务 |
思考工具/过程产物 | ＰＭＰ、 Prince２、甲方项目管理规范 项目范围、整体实施计划、项目验收标准等 |
里程碑 及交付物 | 项目整体管理章程及计划 |
04
公司内部项目实施前交底会评审支撑工具及交付物
这里的内部实施前项目交底会是公司层面项目团队正式大规模进入实施前的最后一次评审。
根据已形成的合同及SOW工作说明书，以及外部项目启动会明确的项目重要里程碑节点、分阶段上线范围及时间节点等内容，项目经理根据实际情况进行项目整体计划的调整、细化，具体如下：
主要需要调整的项目计划内容如下：
１. 调整项目整体进度计划
根据上述内容，调整项目整体进度计划.
此时的进度计划在各大里程碑节点及上线时间节点上已经十分明确了。
此外项目经理需要进一步细化下一里程碑的具体进度计划，相关工作内容分解要精确到以周为单位，最长不超过2周。
以需求分析阶段为例，可细化为：
需求调研：1周， 3月6日-3月10日；
需求分析：2周，3月13日-3月24日；
需求设计：1周，3月27日-3月31日；
需求确认：1-2天，4月5日之前；
２. 调整项目整体资源计划
根据实际情况，调整人力资源计划；
３. 调整项目成本计划
根据实际情况，微调项目工作量评估及项目成本计划，理论上调整幅度控制到1-2%左右。若因项目范围、工作内容出现较大问题需要作详细说明。同时更新项目资金使用及回款计划。
４. 更新项目干系人
此时项目相关干系人已经明确：
- 甲方：甲方项目经理、项目业务负责人、项目实际使用方代表、项目验收单位都已经明确，并对关键干系人进行识别和分析，以便后续积极进行项目干系人管理。
- 第三方：此时项目涉及周边系统及对应负责人/对接人也应该已经明确，需进行登记，并添加、交换具体联系方式，为后续实际项目沟通提供条件。
５. 更新项目风险评估
此时对项目整体情况了解已经比较清晰，已经可以识别出较为具体的项目风险，需将项目风险进行更新，可分为：
- 可解决风险: 需将各个风险处理分配到具体人员及明确时间节点；
- 无法解决风险：作为该项目实施的背景，进行关注；
以上相关内容准备完毕后，项目经理沟通事业部经理，召开公司层面的内部项目实施前交底会，对项目目标、范围、进度、人员、成本、回款等计划进行综合评审。
流程名称 | 项目内部实施前交底会 |
参与角色 | 项目经理及核心团队（主责）、事业部经理（总责） 总经理、项目总监、顾问、商务、财务 |
思考工具/过程产物 | WBS分解，甘特图、关键路径、功能清单列表 项目进度、人员、成本、风险、资金使用及回款计划 |
里程碑 及交付物 | 内部实施前交底会 项目实施前整体计划（基准） |
至此，项目启动阶段主要工作已经完成，项目进入下一阶段。
05
对商业论证、招投标、项目启动阶段的小结
通过商业论证、招投标、项目启动阶段可以对项目进行由粗粒度到细颗粒的分析和了解，若这些阶段工作相对比较扎实，进行了有效的评审，会消除绝大部分甲乙双方的对项目实施内容的分歧，为项目后续顺利开展打好良好的基础，有效提高项目成功率。
以上三个阶段属于项目的前期阶段，事业部经理需要投入足够的精力，用来分析、评估及指导项目经理有效完成以上各个阶段的工作。
若对项目整个生命周期投入时间和精力进行分配，此三个阶段事业部经理投入的占比应该超过70%以上，此后事业部总监的主要工作为对项目进行整体监控工作。
思考题
你们公司项目启动前需要开展哪些工作、由谁负责？
有的公司内部启动会是在外部启动会前面，为什么呢？
若你们公司有售前环节，项目管理流程需增加哪个环节（项目售前交底会）？
你们公司的项目成本估算在什么阶段最终明确并形成基准的？
作者介绍：PMO前沿特约分享嘉宾宝芝林：
18年 保险、银行、政府企业级IT信息化建设经验；从事项目管理、业务解决方案咨询相关工作领域；擅长0-1搭建软件项目管理体系、团队搭建及管理；某保险行业软件公司担任软件项目交付部经理；
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