来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
湖南恰货铺子创始人贺湘西正在开拓广西市场，以月均30家的速度快速拿店。在他看来，“草根”零食连锁的入局窗口期已经关闭，目前各个品牌正以城市为单位深挖护城河，划分势力范围。
恰货铺子的主要阵地在湖南以及广西全境，是一家创立于2018年的零食连锁。其门店规模在350家左右，主要以B2B模式运营，兼做直营店与加盟店。赚取商品经销差价、后台支持费用以及管理费，是恰货铺子的盈利来源。
梳理恰货铺子发展路径会发现，它是湖南零食连锁中的典型代表。恰货铺子共经历过两个重要阶段，并设置了相应的主要盈利点。
第一个阶段在2020年以前。类似于恰货铺子这样的3.0版本草根零食企业出现。通过烟酒槟郎、饮料矿泉水等便利店标品低价引流，在散称零食品类中提升性价比、赚取经销收益和加盟费等费用，是此类零食连锁企业站稳脚跟，并与良品铺子、来伊份等中高端零食连锁作出差异化的关键。
第二个阶段以2022年为重要节点。上述零食企业开始抢地盘。恰货铺子认为，此时的主旋律是大举进攻，甚至允许战略性亏损，目的就是在成为标的城市中的“头部品牌，占据消费者心智加上品牌效应的叠加才能进一步提升单店日销，占据规模化优势。
“假如说同一个店面开零食很忙和其他品牌零食店，SKU数价格带都一样，零食很忙可能能卖15000元/天，其他品牌大概是10000元/天。其中1万元是由商业模式赚来的，5000元就是成为‘品牌’带来的溢价收益。”贺湘西解释称。
为此，恰货铺子在供应链、商品、加盟店等层面作出多项调整。例如为了兼顾运营品质和扩张速度，恰货铺子已经停收加盟费，重点开拓复数加盟商，以此降低管理成本。同时，恰货铺子的盈利重点也划分为前台毛利和后台毛利，前台毛利主要通过直通厂商去掉中间环节、规模化采购创造，大约为20%；后台则是优化仓储物流体系，实现降本增效，毛利率为7%-8%。
“因为我们的引流品是便利店的利润品，所以对便利店冲击很大。目前恰货铺子单店日销过万，回本周期18个月左右，90%加盟店盈利，可以说符合预期。”贺湘西表示。
商业模式初步验证
基础能力被“拉平”
贺湘西认为，恰货铺子创立前两年基本属于野蛮生长。当时门店能够赚钱，主要是由商业模式贡献。现阶段来看，各个品牌间的商品采购、营销等基本能力开始趋同，企业比拼的就是供应链，团队运营，以及市场头部地位的占领。
在当时的湖南零食市场中，恰货铺子属于第三代版本。相比较第二代版本企业来说，零售价整体有所下调。贺湘西表示，这一方面是因为他将公司战略定位为薄利多销，因此将综合毛利率调低至18%-20%左右。另一方面，商品经销差价也不是恰货铺子的核心盈利渠道，加盟费、管理费、前期门店开店支持等费用也会为恰货铺子贡献收益，因此可以让利消费者。
《第三只眼看零售》了解到，恰货铺子零售价约为第二代版本零食店零售价的7-8折，SKU约为后者的二分之一，以中低端客群为主，门店辐射长沙市区及周边地级市、乡镇。门店前期投入约为40万元，平均单店日销10000元上下。
其商品结构主要分为两大板块，一是酒水饮料、香烟槟郎、包装食品等标品，主要用来让利引流。例如便利店售价2元的怡宝矿泉水，恰货铺子零售价为1.2元，且能保障30%左右的毛利。二是散称零食。恰货铺子主要以价格带模式陈列售卖，即将同价格带商品陈列在一次，供消费者拼购。通常有8.8元／500g、13.8元／500g、17.8元／500g等形式。
由于捕捉到了长沙市场中价格敏感型客群对性价比零食的需求，且门店密度不断提升抢占便利店市场，恰货铺子快速占领市场。用贺湘西的话来说，“当时是摸索着走，谁也不知道究竟能不能跑通。”
时至今日，恰货铺子的商业模式得到了初步验证，但贺湘西也发现，你能找到的商品别人都能找到，你会做的营销其他品牌也能做。零食赛道的竞争渐趋白热化，市场已然生变。
具体来看，变化主要发生在三个范畴，正、负面影响皆有。
首先是在商品层面，优势在于符合零食店采购需求的工厂和头部品牌越来越多。这主要是由于其他渠道采购量增减、行业平均水平提升等因素带来的厂商产能溢出，由此为恰货铺子等品牌提供了更多选择空间；同时，随着“草根”零食店发展，更多的一线商品等头部品牌也开始注重这一渠道，并为此推出散称规格。
但这意味着，零食连锁间的竞争进一步聚焦到规模化竞争上来。只有规模越大，才能为加盟商、消费者提供更具性价比的商品。同时，也有一些品牌开始拓展冻品、预包装生鲜等其他品类。
其次在消费者层面。近几年零食品牌竞争之下，消费者习惯逐渐培养完成，但要求也随之提升。贺湘西举例称，“以前二线品牌、8.8元/500g商品的毛利最高，消费者不知道也愿意买。但现在消费者也很聪明，如果二线品牌过多，他就会认为你这些商品更赚钱，反而投向那些一线品牌商品更多的零食店。因为价格透明更好对比。”
最后是在市场格局上。同一区域内零食店已经过剩。“我们老家邵东是一个县城，恰货铺子开了16家，零食很忙15家，加上其他品牌总共是90多家店。邵东县城可能只能容纳10家，结果来了90家，太内卷了。”贺湘西表示。
“某零食品牌进驻江西市场，与当地的头部品牌产生了剧烈的竞争，全场88折已连续做了数月，且当前还在持续。这对于两个品牌方来讲意味着每个月需要大几百万的投入。”一位零食企业负责人举例称。
比拼供应链、运营方法论
占据空白市场第一位
市场变化之下，贺湘西认为，核心打法是“快”。恰货铺子只有快速抢占地盘，成为重点城市中的“第一名”，才有继续坐在牌桌上的机会。
为了快速扩张，恰货铺子改变了盈利重点。自2020年后，贺湘西决定不向加盟商收取加盟费，从而在资金上降低加盟商门槛，同时倒逼总部与加盟商结成利益共同体。
“没有加盟费收益，那就只能是加盟店日销越高，总部收益越好。”贺湘西解释称。
要做到提升单店日销，恰货铺子主要从后台供应链支持、前台运营着手。相比较两年以前，贺湘西认为公司已经找到了行之有效的方法论。
供应链支持主要分为两个层面。一是通过更多工厂、品牌拿到性价比更高的商品，同时降低二线品牌占比。贺湘西同时表示，他们理清了一个思路，零食的差异化需求不高，因此可以做到门店SKU基本一致，地区不同，仅做微调。这在采购规模上也能提供一定支持。
二是搭建仓储物流体系，使商品更有效率的送到门店，逐步降低流通费用，甚至由公司承担。贺湘西算了一笔账，“比如说一批货从湖南运到云南，摊下来一件物流费6元。如果这一部分给到加盟商，他原本20个点的费用就只剩13-14个点。但如果是在云南建仓，就能提升门店毛利。对总部来说，投资供应链也是必要的基础设施建设。随着门店规模提升，这部分成本会逐渐摊薄。”
针对前台运营，恰货铺子主要把注重，强管控，严选址开店、商品结构设置、标准化管理等方面。例如在传统的评估所在商圈人流、周边竞品数量、房租等指标外，恰货铺子更看该物业基数是否足够大，是否有多个门头，招牌是否醒目。
“可能我们用作经营的面积不大，多余的地方做仓储。但开店一定要三到四个门头，追求引人注目。”贺湘西表示。按照恰货铺子测算，主要目标小区超过4000户，入住率80%以上。恰货铺子在小区必经主干道上开一家有两三个门头的店，日销即能做到1万以上。
随着开店速度进一步提升，如何管理加盟店实际上也是一大难题。“目前零售的大环境就加盟的形式分为多种，从零售商对加盟商的货源供给上分为弱加盟、强加盟、紧密加盟。在这些模型中，随着门店规模不断扩大，算账会是一个巨大的工作量，货款、营业款、补贴款、以及各种加盟合同中约定的款项，同时这个款项的计算还可能会涉及是否允许给加盟商出货等业务控制，另外如果是盈亏共担型的，按照销售额来分层还是按照毛利来分层，针对毛利分层类的，不同毛利率的商品是否有不同的分层比例，这些如果依赖于人工统计、计算、管控，会是一个巨大的耗时耗人的工作，而这块正是信息系统数字化能够提供助力的点。”海鼎相关负责人对此分析称。
《第三只眼看零售》了解到，恰货铺子一方面是重点发展复数加盟商，即推动已有加盟商开出更多门店。这些加盟商经过恰货铺子培训，具备经营能力，且更认同企业理念，因此成功率更高。对于恰货铺子来说，复数加盟商也能降低管理成本。
另一方面，恰货铺子也组建了更为专业的管理、运营团队。例如其当前总经理此前是湖南一家头部零售企业便利店业态总经理，更具实操经验。
此外，针对广西这样的新开拓市场，贺湘西也主张前期以直营店拓展，降低加盟商风险。“有些加盟模式失败的原因是在一个陌生的地方，让一群没有经过培训的人去开一家总部自己都不知道能不能做成的店。但我们希望是把一个可以赚钱的店交给经过我们培训的人，以此做到正向循环。”贺湘西告诉《第三只眼看零售》。
兼、并购即将出现
掌握谈判话语权
对于接下来的零食赛道发展，贺湘西有两点判断
一是企业要想进入下一个赛段，必须要在某一城市占据绝对龙头。这也是恰货铺子愿意进行战略亏损的原因。
进入南宁市场后，恰货铺子在小型社区、大型社区、商场、城中村、县城全面开店。有不少业内人士向贺湘西表示看不懂。但贺湘西认为，“我必须要开了之后才能得出结论，不同的模型究竟哪一个更适合，对每一座城市我们都需要充分了解熟悉他的各种属性，只有这样才能在后期形成点穴式开店。前面的试错是可接受的，也可以理解为战略性亏损。”
如果恰货铺子在广西达到600-800家店，就具备一定竞争力。“别人能干掉的情况下不会找你谈，干不掉的时候才会找你谈。”贺湘西表示。
二是零食连锁的入局窗口期关闭，未来将进入行业整合期。贺湘西分析称，“全国重点城市基本都被占了。湖南有零食很忙，西南有零食有鸣，江浙有老婆大人等等，几乎全国大部分地区都已形成了当地的头部品牌。哪个人还想从零开始再做一个品牌起势的可能性非常低了。江西现在打得一片焦土；江西，合肥有赵一鸣，来优品，；浙江有老婆大人；上海有伊份；昆明有零食很high，等等还有很多。”
在此背景下，零食连锁企业提升密度，守住阵地。但贺湘西同时表示，企业也需要做好心理准备。品牌入驻过剩的区域甚至有可能无法整合，失去并购机会。【完】
