英国作家王尔德在他的小说《道连·格雷的画像》中讲述了一个令人回味的故事。故事的主角道连·格雷是个风度翩翩的富家公子，一个偶然的机会，他得到了一幅神奇的画像。这幅画像上的自己会随着时间的流逝变得越来越年轻、英俊、神采奕奕。格雷迷恋于这幅画像，把自己关在屋子里，一遍一遍地欣赏着自己的翩翩美貌。终于有一天，他看到了画像的背后，才发现自己的真实样貌已经衰朽不堪，在惊愕中他倒地死去。王尔德以这样一种夸张而黑色幽默的方式，警醒人们不要因为“过度自信”而盲目自大，脱离现实。
然而，在警惕“过度自信”的同时，我们也应该承认，它在我们的生活中扮演着复杂、多面的角色。“过度自信”让我们看到一个美化了的自己，它并不真实，而这样的幻觉却能够鼓励我们去追求更美好的目标，把它们变成现实。
获得2013年诺贝尔奖的美国经济学家罗伯特·席勒曾经坦诚地指出，那些植根于人性深处的缺陷，如自负、自私、贪婪、虚荣，也正是推动我们经济生活前进的原动力。的确，也正是这种种“缺陷”，让我们既可仰首凝望一个更高尚的自己，也可俯身观看一个更真实、更平庸的自我。为此，让我们带上对自己充满希冀而又清醒的认识，继续前行。
在商业决策中，我们同样可以看到过度自信的普遍现象。
创业者大多会对自己的商业计划充满信心。在被问到对自己创业成功概率的看法时，80％以上的创业者认为自己的公司有70％的成功率，其中有33％的人认为自己的企业一定会成功。然而，据统计，每10家创业公司中就有9家会失败。
这种情况在中国市场中也很普遍。一旦看到某个行业有利可图，就有大量的企业和资本涌入。所有的企业都认为自己能获得成功，可到头来真正存活的却没有几家。
以2010年的团购行业为例，自2010年年初我国第一家团购网站上线以来，到2011年8月，我国团购网站的数量已经超过了5000家。然而，在经过激烈的角逐后，当时的几千家团购网站中的99%后来都*了，最后只剩下美团、大众点评等少数几家（美团和大众点评也已于2015年年底合并）。而在2015年的互联网O2O行业，几乎同样的故事又上演了一遍。前几年火热的智能手机行业和当下火热的电动汽车行业，不也是这样吗？
这种大起大落、忽热忽冷的创业模式，经常会破坏一个新兴行业的发展环境。也许你会说，让市场的调节机制来发挥作用吧。但是，源于过度自信的竞争是应该避免的，因为它的代价太高了。如果我们能够花一些精力来研究市场、行业和风险的话，就可以给自己的资金找到更好的去向，而不是盲目地跟风而上。
现在，设想一下，你是一家有3000多名员工的制药公司的高层管理人员，在制药行业有15年的工作经验。最近你刚刚从副总裁的位置被提拔为公司的首席执行官，央视财经频道的记者来采访你，称你为“最年轻有为的首席执行官”。所有这些荣誉、成就、声望，是不是有可能会增加你对自己能力的信心呢？
更重要的是，如今你不仅要为个人的事业做决定，还要代表公司来做决定。你对个人能力的自信是否也会转移到对公司决策的把握上呢？这种信心又会如何影响你决策的质量？
美国的管理学者曾对本国企业高管们的过度自信做过长期的跟踪研究。斯坦福大学商学院的乌尔莱克·玛尔门德尔（UlrikeMalmendier）教授和沃顿商学院的杰弗里·泰特（GeoffreyTate）教授研究发现，过度自信的现象在企业领袖中是一种通病。对公司现金流的依赖和信心，会让CEO们在现金流充沛的时候过度投资，又会让他们在现金不足的时候轻易放弃良好的投资机会（这也是过度自信的表现之一）。此外，媒体对于企业领袖的报道和追捧也会扭曲他们对自己能力的看法，让他们对自己所做的决定抱有过高的、不切实际的乐观态度。
通用汽车前首席执行官罗杰·史密斯（RogerSmith）就是这样的一个例子。在1981年到1990年担任公司CEO期间，他为通用公司设计了一个完全自动化的未来。他认为用机器人代替人工是大势所趋，同时也能解决长期困扰通用的劳资矛盾问题。为此，史密斯花费了400亿美元来更新厂房和设备，并同时辞退了大批的工人。尽管史密斯本人对这个决定充满信心，事实却说明当时的机器人技术还不够成熟，不能满足通用的自动化需要。在通用的车间里，机器人拿着电焊枪互相肢解、乱砸汽车，到处喷油漆，或是修补一些正常的汽车部件。史密斯的宏伟计划就以这种滑稽而惨淡的方式收场了。在史密斯执掌的10年间，通用汽车在美国的市场份额从46％下跌到了35％。
另外，还记得美国在线（AOL）和时代华纳（TimeWarner）的那一场著名的“跨世纪”并购吗？尽管从现在看来，两家公司不同的企业文化和发展路线，根本不适合走到一起。但是在当时，在两家公司的骄人业绩和媒体的欢呼雀跃之下，2000年1月10日，美国在线的创始人史蒂夫·凯斯（SteveCase）和时代华纳的CEO杰拉尔德·莱文（GeraldLevin）宣布了一项在当时看来世界上最大的合并计划：美国在线要与传媒巨头时代华纳进行合并，组建“美国在线—时代华纳公司”。
这笔合并的交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500亿美元，相当于当时墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。当时，凯斯和莱文满怀信心地宣布，两家公司合并后将成为世界第七大公司，年销售总额达300亿美元以上，将向全球提供“多样化的信息、娱乐和通信服务”。
然而，合并之后，美国在线—时代华纳公司的业绩却直线下降。2003年1月12日，董事长凯斯因公司陷入困境而引咎辞职。2009年11月17日，时代华纳宣布，公司将剥离其互联网业务美国在线公司，于12月9日成为独立的公司。这一重回“自由身”的表态，也意味着这段为时9年、被称为“历史上最糟糕的企业并购案”的错误联姻终告结束。
也许不是导致这一错误决策的最直接原因，但它的确促成了两家公司的合并决定。在这场并购案中，时代华纳支付了总体并购价的70％。时代华纳的CEO莱文事后对媒体说，为了表达信心，他特意选择放弃了保险公司提供的赔偿计划，就是为了向员工们表明，他做的决定完全正确。
同样值得一提的还有通用电气的前CEO杰克·韦尔奇，他被誉为商界的传奇人物，很多人可能都在书店里看到过他的自传。韦尔奇在任CEO期间，通用电气的市值从130亿美元上升到4840亿美元，韦尔奇本人贡献了大部分功劳。然而，也是出于同样的自信，他从20世纪90年代开始，试图将通用电气从一家制造业公司转型为一家金融业务公司。这一做法让通用电气在2008年的全球金融危机中损失惨重，2009年的市值落到了750亿美元。
除此之外，那些过度自信的“英雄”们还有谁呢？
惠普公司的“女强人”卡莉·菲奥里纳（CarlyFiorina）因不顾*反对强势收购康柏而名噪一时，最后却将惠普这一硅谷最优秀的公司带入不归之路。
美国安然公司的肯尼斯·莱（KennethLay）过度醉心于公司的快速膨胀而持续多年让财务造假，最终导致这家拥有上千亿美元资产的公司*，并使得“安然公司”成为企业欺诈以及堕落的代名词。
迪士尼公司的“暴君”迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）一意孤行宣布耗巨资投拍《珍珠港》，夸下海口要打破《泰坦尼克号》的票房纪录，结果血本无归。
美国电报电话公司（AT&T）的兰德尔·史蒂文森（RandallStephenson）坚持斥巨资收购T-Mobile，结果遭到美国政府反垄断部门的坚决反对而告终。
……
过度自信的企业领袖名单比我们想象的还要长。当然，过度自信绝不只是美国人的专利。比如日本丰田汽车的召回，英国石油公司的原油泄漏，以及近年来在一些国内企业家的身上，我们都能看到过度自信的影子。以智能手机行业为例，贾跃亭的乐视手机、董明珠的格力手机、罗永浩的锤子手机、周鸿祎的360手机等，都失败了。2006年，过度自信被列为美国企业主管的最致命的弱点，而到今天，它已成为一种世界范围内的“流行病”。
01、过度自信的心理剖析
如果我们试着描绘出CEO们脑海中的图画，也许能够发现他们决策中的盲点和误区。
首先，我们会看到他们放大了的自我，拥有豪华轿车、香槟、奢侈的度假计划，甚至是私人飞机。当他们面对下属的时候，下属们表现得完全顺从；当他们在公众场合发表讲话时，人们会更注意倾听他的意见。在媒体的溢美之词和公关部门的亮丽包装之下，CEO变成了一个没有缺点的人，或者即使有缺点也会被说成优点。
在这种状况下，人可能不对自己的能力产生超乎实际的想象吗？他们会认为，如果我能够从那么多人中脱颖而出走到这里，如果这么多人都对我深信不疑，那么我做出的决定必然是正确的。
其次，*普遍都有一种“向里看”的自恋倾向。普林斯顿大学的丹尼尔·卡尼曼教授和加州大学伯克利分校的丹·洛维洛（DanLovallo）教授在分析人们的冒险行为时指出，当人们只顾“向里看”的时候，他们只会看到自己的计划多么合理、团队多么优秀、资源多么充分。按照这样的条件，怎么会不成功呢？
然而他们没有看到的是，竞争对手可能有更合理的计划、更优秀的团队、更多优势的资源，而这需要一种“向外”的视角。实际上，企业老总往往都太过关注自己的小世界，忘了在更广阔的天地里，还有不同的价值观、不同的方法、不同的竞争方式，这让他们不断地高估自己成功的概率。
最后，企业领袖的自负还来源于在决策上的“自我选择”。他们会选择那些合乎自己观点的意见，并忽略那些不和的见解。在用人上，他们会提拔和自己想法相似的人，或选择那些和自己意见一致的咨询公司。强有力的领导者身边往往都有一群追随者，他们会把对CEO本人的喜爱转化为对他决定的支持。这样一来，决策者就很难听到反面或者不同的意见了。
我们都知道偏听偏信的坏处，可是在真的听到反对意见时，有多少人会真的听下去？假如CEO们在做每个决定的时候都要听取不同的意见，鼓励下属去辩论，衡量利弊，那么每天的几十个甚至上百个决定，又要怎样做出呢？
以上这些原因，让过度自信成为企业家们惯有的思维模式。为什么很多公司对于风险和企业业绩的估计总是过于乐观？因为他们把自己的主观感情带进了判断。
因此，我们经常看到企业在年报中总是发布一些让人振奋的数字，对经济形势的预测总是趋于利好。即使在危机的端倪已经显露出来的时候，也没有人去注意和谈论它。历史上，没有人预见过1929年的美国经济大萧条，也没有人预见过2008年的全球次贷危机，可是危机的征兆早就已经显现在那里了。为什么大厦将倾决策者却往往不知道？为什么在动荡来临之前，大多数人总是缺乏准备？显然，“过度自信”的倾向会让人们选择对危险视而不见。
02、过度自信对谈判的破坏力
在谈判中，过度自信也影响着我们的行为和谈判的结果。一个过度自信的人总是对自己的目标充满信心，为此他会拒绝做出任何让步，更看不到妥协能够给自己带来的好处。
为了说明这个问题，我们举一个具体的例子。
设想你在一家公司工作了三年，最近被提拔为部门经理。升职前，你的工资是1.5万元/月，你觉得升职后自己每月应该拿多少呢？2.5万元？3万元？也许，你对自己工资的期望值还要更高一些（4万元？），毕竟有野心不是一件坏事。在整理回顾了这三年来你为公司做出的贡献之后，你觉得这个薪酬是当之无愧的。
这时候，老板来找你了，说：“你知道，我们公司的加薪向来是有制度的。一般来说，加薪的幅度是15％。对于表现非常优秀的员工，我们会给他升职，并且破例加薪到20％。恭喜你，继续好好干！”
你是否感到失望呢？原来，公司愿意加薪的幅度远远比不上你自己的期望值。面对这样的结果，你会选择接受吗？不愿意，是不是？你拒绝了老板的提议，要求在原来的薪酬基础上再加1万元，也就是2.5万元/月。
在几番拉锯战式的讨价还价中，公司终于通知你，可以保证给你2.1万元/月的工资，但这已经到了他们能承受的极限。这时，你还会坚持自己的要求吗？
你可能会发现自己的处境比较两难：要么接受公司的条件，即使这个结果并不理想；要么坚持自己的要求，让公司重新考虑。出于对自己能力的信心，也深知公司再雇一个人来代替你会花费大量的时间成本和精力，你选择了坚持自己的要求。
结果如何呢？你的老板决定拒绝你的要求，谈判终止。
这样的例子，不仅表现在薪酬谈判的问题上，它还可以出现在企业给产品定价、处理客户关系、与供货商谈判等众多的场合。“过度自信”常常让个人或企业在这些问题上遭遇僵局。由于过于相信自己的能力，不懂得让步和妥协，结果就是自己和对方什么都得不到。
为了说明“过度自信”的弊端，哈佛商学院的马克斯·巴泽曼（MaxBazerman）教授和他的博士研究生玛格丽特·尼尔（MargaretNeale）做过一个影响甚广的实验。这个实验是模拟一起劳资纠纷的谈判。在这次谈判中，工人们要求加薪12％，而管理层只同意加薪10％。
巴泽曼教授发现，那些对谈判结果抱有合理预期的人，很快就以11％的结果达成了协议；而那些坚信自己一定会“获胜”的人，最终无功而返。
我们可能会认为，谈判是要通过强硬态度让对方接受自己的条件，自己表现得越强势，获胜的可能性就越大。实践却告诉我们完全不是这样。那些在一开始就摆出强硬态度、企图让对方屈服的人，也最容易面临困境。中国古话里所说的“强极则辱”，就是这个道理。
那么，对于企业家们来说，“过度自信”的教训能给人怎样的启示呢？
首先，如果你过去总是当赢家，这并不保证你下一次还会赢；甚至，“成功有可能是失败之父”，“常胜将军”的历史会让你更容易丢掉胜局。
其次，赢并不只意味着得到自己想要的东西，而是要找到让交易或冲突各方都能达成一致意见的方式。越是成功的企业家，越是需要学习如何与人妥协。
最后，不要运用自己的想象去代替实际。渴望成功的意念固然很好，但始终需要做好准备：如果当前的策略没有奏效，是否还有备选的方案？如果事情没有向期待的方向发展，你是否做好了应对（最）不利局面的准备？
