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达乐美之所以能够支撑起庞大的全球披萨业务，关键的核心优势是数字化和外卖配送。
想要复制达美乐的成功经验，中式快餐也必然要在数字化和外卖这两大方向上，下苦功夫。
以数字化对于选址的影响为例。
最初，刘俊雄都是凭借经验去选址。比如，一定要找合适的邻居，百果园，果多美、品牌烧腊店、紫燕百味鸡……相似的开店逻辑，相似的消费者，这都成为了熊大爷早期的选址攻略。
但随着门店越来越多，光靠经验已经不够了。刘俊雄就和团队做出了一套量化的测算工具，结合财务测算表、人流、线上线下营业额，把经验化成数据，形成可复制的成熟经验。
根据这套测算工具，可以为每个门店形成详尽的财务测算报告，并大致算出门店的回本周期。
“理论上，回本周期超过9个月的选址，我们统统不要。”从盈亏平衡点到预估营业额，再到回本周期，熊大爷拓展和运营人员会把所有的数据都与加盟商进行同步确认，结合加盟商的个人经验，取最优值，从而得出一个更加准确的选址方案。
“通过这样的方式，我们能确保90%以上的选址都不会有大问题。”刘俊雄对于这套选址数据系统颇为满意。“选址对了，可以让门店的成功率提升到95%。”
不同于达美乐自建外卖配送网络，熊大爷的外卖差异化，主要体现在生食外卖。在刘俊雄看来，不易坨、不易变质的饺子具备很强的外卖属性。生食外卖，放入冰箱的现包饺子抢占了消费者的冰箱份额。也让饺子完成了向餐饮 零售模式的过渡。刘俊雄眼里的中式快餐，需要的是集中精力抢占所有可能的空间。
从人均20多块的冒菜，到人均10来块的面条，刘俊雄始终认为，熊大爷的竞争对手，是所有同价位的中式快餐。消费者吃了米饭，就吃不了饺子，每个消费者的肚子容量都是有限的，餐饮市场就是在争夺消费者的肚子容量。
目前熊大爷全国700个加盟店的外卖销售比例，已经占到了26%。
不卷的社区和下沉市场
2020年，疫情暴发，刚刚成立不足一年，以线下社区门店为主的熊大爷，却迎来业绩的大幅上涨。
“我们还比较幸运，饺子其实是主食类中偏刚需的一个产品，而且我们的选址大部分都是在社区，靠近菜市场。所以我们的门店只要不是被要求必须闭店，大部分都在疫情期间实现了增长。”刘俊雄把熊大爷的业绩增长，归功于疫情期间消费者的囤货需求。
小而坚挺，是社区门店的独特优势。
刘俊雄算了笔账，首先，品牌想要进驻商业综合体，有的甚至要交一笔赞助费，这笔钱无法转让，也无法退还，是一笔实实在在的成本。其次，商场的场地合同只有2-3年，到期后，就要面临商场的招商策略调整，或者10%左右的租金涨幅。一旦品牌的坪效贡献不够，就有可能被调换到更差的位置。
但社区店则没有这些问题，无需入场费，房东直租平均在6000块租金，签5年，5年之后续签涨价3-6%，这对普通创业者来说特别友好。
“商业综合体里，很少有超过5年的品牌，有一些确实很挣钱，但有一些进去就亏，反而是小区门口的水果店和卤味店，可以开上10年。”虽然很多人都说社区店有红利，但刘俊雄觉得，这两年的红利也远没有之前那么好了，如今真正的红利还是在下沉市场，那里的商业还没有被彻底改造，还有很大的机会。
自2021年6月，熊大爷在一年时间里，已经在四川拓展了190多家店，同时还深入到更为下沉的市场。
下沉市场的特点是稳定和可预期。一天营业额虽然只有2000多块，但一个月下来，也能有2万元左右的纯利润，有的区域甚至能把店开在肯德基隔壁。一二线城市三天两头闹疫情，但小城市却很少有疫情的困扰。在这样封闭的小型市场里，营业额虽不高，却是极为健康的模式。
门店不挣钱，就是运营的耻辱
对于连锁加盟品牌来说，体系化的运营能力与可持续的盈利才是根本。
加盟商的管理有多复杂？
S级的加盟伙伴位置好，经营意识强，门店产能也够，只要给一点方向上的指导，业绩就会蹭蹭往上涨；
A级加盟商的意愿很强，位置也不错，但往往缺一些方法，产能也存在障碍，这就需要品牌方给资源，在培训、运营上加大扶持力度；
还有一些加盟商并不想卷，每天早上8:00开门，晚上6:00下班，还能抽空打个麻将，一个月下来挣2万块钱，就觉得很开心。
各式各样的加盟商，需要因地制宜的帮扶。“运营”也就成了熊大爷团队最重，也最核心的业务模块，从前期的招商、拓展、营建，到日常的培训、督导、爆单。熊大爷内部甚至组建了一个“爆店小组”，为标杆门店提供传单派发、客户引流等基础服务。
刘俊雄坦言，这是个赔本赚吆喝的办法。从创业至今，沉重的运营模式，虽然对门店形成了诸多扶持，却一度让熊大爷总部亏得“稀里哗啦”， “餐饮这个事情，其实不是策略的问题，而是执行的问题。道理大家都懂，但是极少有人把细节落到实处。目前我们觉得，运营是一个很有价值的事情，如果它做成了，可能会形成熊大爷运营模式当中的特色。”
除了每天跟运营团队混在一起，跟财务负责人一起“算账”，则是刘俊雄的另一个工作重点。
一般部门的汇报，也许会避重就轻，可财务数据不会骗人。人效、门店的平均营业额、门店的盈利比例、外卖平台的评分、现金流量表……有的是月度汇报，有的要每周过一遍，有些则要每天都盯住。
这也是刘俊雄的另一种管理策略。
将财务数据翻译成业务语言，同步给各个业务部门的负责人，从财务数据的角度，对各个业务模块形成指导，“如果从我的角度去传达，他们会觉得老板硬压下来的，也许带有我很强的个人的诉求，但如果是从财务数据的角度去解读，就会显得更加公正，客观，而且财务更专业，大家接受和理解起来也更快。”
