文｜刘新勇
来源｜《国企》杂志2023年1月号
党的二十大报告指出：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。这一重要论断，为加快建设高质量国有资本投资公司指明了方向、提供了遵循。30年来，国有投资公司为民而立、为国而投，在社会主义现代化建设进程中发挥着重要作用。
国有投资公司的功能定位
国有投资公司是国有企业中专门从事国有资本投资活动的经济组织。“国有”决定政治使命；“投资”体现功能定位；“公司”体现企业属性。**在全国国有企业党的建设工作会议上指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，关系公有制主体地位的巩固，关系我们党执政地位和执政能力，关系我国社会主义制度。
（一）国有投资公司职能细化和功能丰富
党的十八届三中全会后，逐步建立起以“管资本”为主的国资监管体制，形成了主业突出的专业投资公司、多元化的综合性投资集团、聚焦资本运作的国有资本运营公司。
国有资本运营公司，发挥了“隔离层”作用，推动形成了“国资监管部门—国有资本运营公司—产业公司”的国资监管框架。其中，国资监管部门的定位是机关法人、监管者和“裁判员”，行使行政管理权。国有资本运营公司是投资人、*和“教练员”，代表国家管理和运营国有资本，管资本重赋能、搭平台育产业，投资企业、不经营企业，保持国家在某些行业的控制力。产业公司是独立运行的市场法人和“运动员”，对国有资本运营公司负责，市场化程度更高。在功能上，这些企业以社会效益为主、兼顾经济效益，弥补市场失灵。形象地讲，资本运营公司是“投资家”，管理股权；产业公司是“企业家”，管理资产；项目公司是经营单元，负责生产。
（二）河南投资集团作为国有投资公司的探索和实践
围绕深化国资国企改革的相关要求，河南投资集团进行了大量的探索和尝试。
在组织架构上，按照“强总部、大产业”的架构，搭建“一级强、二级专、三级活”的股权管理体系。一级强就是集团总部能力“强”。方向上，强化政治引领，围绕河南省发展战略进行投资。总部是投资布局的方向盘、资本运作的红绿灯、企业发展的加油站。二级专是指专业平台公司经营“专”。聚焦资产管理、资本运作，是集团的“四梁八柱”。以上市公司为主要形式，接入总部能力芯片，强化市场拓展、标准制定、运维服务、团队建设等，推动产业高质量发展。三级活是指二级专业公司的具体项目及基层经营单元突出机制“活”，对项目需求快速反应，实时向集团总部反馈第一手信息和数据，宜参则参、宜控则控，市场化输出服务。
在产业布局上，以“股权投资”为主业，围绕河南省委省政府提出的“十大战略”进行投资。一是基础设施和基础产业。以“保障和改善民生，提高公共服务水平”为目的，投资新能源、垃圾发电、供水、公路等基础产业，特点是投资大、见效慢、收益低，和老百姓的生活息息相关。二是战略新兴产业和未来产业。战新产业、未来产业是先导产业，是产业结构优化升级的必然选择。传统产业可以升级为未来产业。比如，河南是粮食大省，从“国人粮仓”迈向“国人厨房”，丰富着“世人餐桌”。当前，正围绕树立“大食物观”，打造多元化食物供给体系，探索原粮—厨房—预制菜、粮食—药品—代糖/人造蛋白的布局。三是金融及服务业。按照“加强和完善现代金融监管”要求，河南投资集团正在设立金控公司，强化战略管理、资本补充、风险防控、服务赋能。生产性服务业。将30年积累的研究、人才、咨询、风控等管理经验进行标准化、产品化、品牌化，实现产业要素的再资源化、再资本化，打造“多学科专家会诊、一站式解决需求”企业全生命周期服务平台体系。生活性服务业。围绕园区、社区、城区运行需求，提供衣、食、住、行等一揽子配套服务。聚焦老龄化时代到来后的养老业，构建“智慧养老 ”全产业链生态体系，打造河南养老服务业底座。
国有投资公司的运营模式
国有投资公司聚焦国计民生，以“融投管退”为手段，通过不断创新资本运营模式，优化国有资本布局，实现国资保值增值。
（一）“融”——集聚要素，汇聚资源
“融”指“融资”，包括融资本和融资源。融资本、融资源的方式有很多，两者既能独立运作，也可相辅相成。比如上市，既能引入战略投资者，整合优质资源，又能通过定增、发债获得资金。“融”和“投”就像“一个硬币的两面”，“融”是前提和保障，“投”是目的和价值体现。
融资本，即引入*和合作方，形式是找钱，本质是找“伙伴”，关键是看“与谁共舞”。面对一个好项目，志同道合的*方一起投资，有钱的出钱，有力的出力，既能分散风险又能整合多方资源。比如京东牵手腾讯，2014年，腾讯战略投资京东，不仅将电商和物流业务并入京东，还把微信、QQ用户共享给京东。京东的电商业务则在腾讯的支持下实现高速发展，市值屡创新高。
融资源，一是为了补短板、强弱项。比如，河南投资集团牵头引入X86服务器项目落地河南，成为全国服务器行业第三。二是为了扩大业务规模，增强市场竞争力。常见的方式是并购*，为了获取市场提高规模、做强做大。比如，河南投资集团投资的上市公司城发环境，通过并购启迪环境项目，经过一年时间，资产规模接近翻倍，从237亿元增长到437亿元，废旧家电拆解业务由“一片空白”跃居“全国第二”，从一家河南区域性企业成为项目遍布22个省份的全国性环保企业。
（二）“投”——项目投资、股权投资
“投”指“投资”，就是通过时间积累，去赚未来的钱。主要有项目投资、股权投资等。
项目投资主要是指实体产业投资。同样的项目，有的时间短、造价低、质量好，成了“样板间”，得了“鲁班奖”；有的却拖工期、超概算、质量差，成了“烂尾楼”，沦为“豆腐渣”，不同的结果体现出不同的综合能力。如城发环境的垃圾发电项目，通过去工业化、花园式的设计，建成了网红打卡的“城市地标”、市民休闲的“生态公园”、儿童学习的“科教基地”。
股权投资主要是指公司股权的交易和运营。一是“控股管理”的战略性投资，主要涉及国计民生的基础设施类项目，要保持控股地位，在兼顾经济效益的同时更注重保民生、保供给的社会责任。二是“以投带引”的招商性投资，通常以基金为工具，目的是通过股权投资进行放大，引技术、引团队、引产业。比如，河南投资集团设立氢能产业基金，引进上海氢枫、骥翀氢能等领先企业落地新乡，形成了氢能“制—储—运—加—用”全产业链。三是“参股不经营”的财务性投资，看重的是“收益可观、灵活可退、风险可控”。
投资不是投机，市场也不是赌场。投资好比种树，要懂浇水、施肥、除虫，经历时间周期才能收获。投机则是摇树，掉下来的可能是果实，也可能是马蜂窝。投资关键是要“看得准、抓得住、做得稳”。一是看得准团队，因为“投资就是投人”，团队的管理能力、技术水平、文化理念就决定了企业能走多远。二是要抓得住时机，就像守门员扑点球，先动会扑空，后动赶不上，正确的时机很重要。三是要稳健行动控风险，不能像“买彩票”“刮刮乐”一样撞大运，也不能“抱大腿”“追风口”盲目投。
（三）“管”——市场化输出、平台化思维与数字化变革
“管”是在做好产业管理、股权管理的基础上，实现发展的跃升。
一是内部业务市场化。将发展积累下的管理经验、投资理念、产业场景等进行标准化、产品化、品牌化，打通“资源要素—标准化产品—对外输出”的路径，实现产业要素的再资源化、再资本化。比如，拼多多通过“农地云拼 产消直联”模式实现了“农村包围城市”；小米以手机起步，搭建数据底座、形成了品牌，拓展布局智能物联网业务，搭建起标准化产业生态链。
二是发展模式平台化。当前，企业间的竞争将从产品之争升级为生态体系之争，每个行业都将成为“1 N”的生态结构，企业要么主导生态成为“1”，要么被整合进别人的生态，成为“N”。要用生态思维做平台经济，链接供给端和需求端，本质就是做“局”填“格”，让别人来唱戏。做“局”是竞争力，是对产业逻辑、市场规律的认知变现，建平台、定规则、打底座。填“格”就是寻找、整合产业链上下游企业，“不求所有、但能所用”，形成有序运转的产业链生态。
三是企业变革数字化。数字技术正在重塑生产力和生产关系。数字经济的核心是通过数字产业化、产业数字化，打破信息数据传输壁垒，实现要素资源共建共享，成为新旧动能转换的核心动力。产业数字化即物理世界的数字化。生产型企业必须思考怎么拥抱互联网，设备换芯、生产换线、机器换人已经是大势所趋，过去的“万人工厂”正在变成“无人车间”。比如，能源产业的数字化，就要用“比特去管理瓦特”，即用数据管理能源。数字产业化就是做好沉淀数据的挖掘，数据分析方法就是竞争力，输出的结论就是产品。比如，美的将自身数字化转型的经验转化为数字化平台，对外提供工业领域的数字技术产品和服务，目前已向40多个行业输出“灯塔经验”。
（四）“退”——广义的“退”，不是狭义的“卖”
国有投资公司的“退”包括三种方式。
第一种是战略持有型的“退”。涉及国民经济命脉的重要行业、关键领域，必须保持国有控股，核心是“保持控股，战略持有”。河南投资集团下属的豫能控股在A股上市后，投资集团始终持有60%以上的股比，始终保持国有控制地位，同时又让出剩余的股权进行融资。
第二种是战略引资型的“退”。一些基础性产业，可以采用国有参股让战略投资方来管企业，核心是“以退为进，赓续发展”。河南投资集团以持有的水泥资产，与中建材在郑州成立注册资本100亿元的中联同力材料公司，由中建材控股60%，管理范围从一个省扩大到同时运营河南、河北、山西三省。中建材发挥专业优势，在河南布局新材料项目。对集团来说，退出了管理和经营，只持有股权，但水泥资产却实现增值。对河南建材产业来说，不仅引进了全球最大的建材龙头企业，还打造了一个新材料产业投资平台。
第三种是完全清盘型的“退”。一些市场化水平比较高又不涉及国民经济命脉的一般行业，适合交给市场来干，国资可以评估退出。如投资集团把春都食品转让给泰国正大，就是彻底退出了食品加工业。
“融、投、管、退”四个方面既可以是相互独立的，也可以是有效结合的。有的只管“融”，比如专业的金融机构；有的只做“退”，比如资产管理公司，突出的是“术业有专攻”。对于大型集团化投资公司来说，需要的是四个方面全流程全覆盖，通常是“集团军作战”，形成有序循环。
国有投资公司的问题与风险
国有投资公司的发展不可避免存在一些问题和风险，需要持续不断的改革创新来解决。
（一）投资风险：方向、时机与能力
方向不对，南辕北辙。有的企业不能准确把握和感知宏观大势，全凭决策者的一腔热血盲目扩张，最终“错误的执着”只会变为“失败的苦果”。安彩高科曾经是彩玻行业的全球霸主、民族工业的标杆旗帜，却误判了液晶电视兴起的行业变化，认为玻壳电视还有“农村市场的最后十年机遇”，斥巨资收购美国康宁玻壳生产线。但市场是无情的，玻壳技术被迅速淘汰。仅仅过了两年，上市公司安彩高科就因为亏损面临随时退市的风险。紧要关头，河南投资集团承担了安彩高科保壳任务，经过十几年的探索、培育，才完成向新材料行业的转型。
时机不准，事倍功半。有的企业对市场和投资机会研判不清，迟迟不敢决策，导致贻误战机。2022年以来，我国新能源汽车的销量井喷式激增，渗透率已超过20%，汽车电动化、网联化、智能化已是大势所趋。但一些传统车企仍沉浸在燃油车时代的辉煌，在新能源车的赛道上犹豫不决。这就很容易让企业陷入“别的干不成、转型转不动、想卖卖不了”的尴尬境地。
能力不够，眼高手低。有的企业无视资源禀赋和产业承载能力的限制，出现“上海行、合肥行、我也行”的幻觉，进入“目标不明决心大、能力不足志气高”的误区。投资不是“一腔热血”，个别项目前期盲目推进扩张，如果技术、工艺跟不上，最终将导致项目资金链断裂，成为典型的失败案例。
（二）债务风险：信用透支、饮鸩止渴
融资就像为项目输血，但造血功能一旦受损，单纯依靠输血，企业也会寸步难行，主要体现在以下三个方面。
一是盲目举债。有的企业自身骨架不大、肌肉无力，却过度扩张，资金不够就去借钱，借的钱还不上就继续融资。水多掺面，面多掺水，饮鸩止渴，结果债务如雪球般越积越多，最终崩盘，破坏了金融生态，也破坏了区域金融生态环境。
二是短债长投。通常说的借款难，其实主要是长期借款难，因为长期借款需要更高的企业信用。有的企业拿不到长期借款，就用1年内要还的钱，去投3年、5年才有回报的项目。结果债务到期无力偿还，就只能拆东墙补西墙，甚至去借高成本的“过桥资金”临时还债。遇到突发的金融政策、变化的经济形势，如果续借不成功，就会发生债务违约。经济、金融形势好的时候可能不明显，但当经济遇冷、金融收缩时，这些企业便会因短债难续而面临流动性危机。
三是资金挪用。有的企业自己不缺钱，也没短钱长用，却被大*挪用，最终被大*拖垮。
国有投资公司如何行稳致远
越是在企业发展的关键时期，越要坚持弘扬企业家精神，越要准确把握好发展与合规、发展与风险的辩证关系，乘风破浪、行稳致远。
坚持弘扬企业家精神。企业的成功离不开各类资源，但最离不开的是整合各类资源的企业家。改革开放以来，形成了一大批对党忠诚、敢想敢干、善于经营、深谙市场，且具有鲜明时代特征、民族特色、世界水准的企业家队伍。他们不仅是稀缺的社会资源，还是决定企业改革发展的关键变量。在波澜壮阔的历史进程中积淀形成的企业家精神，已经成为中国共产党人精神谱系的重要组成部分。
正确处理好发展与合规的关系。任何一家企业想要行稳致远，“守规矩”是基础的。首先，守规矩必须懂规矩，必须始终把党纪国法、规章制度时刻记在心间。其次，守规矩就是保护我们自己。要把“严守规矩、不逾底线”落实到具体实践中，避免搬起石头砸自己的脚。再次，干成事不代表要突破规矩。要避免捷径心理，树牢正确的政绩观，不能只顾眼前不顾事后、为出成绩忽视红线。
正确处理好发展与风险的关系。始终坚持“研究不透的不做、风控不到位的不做、偏离战略的不做”；始终坚持早发现问题比晚发现好，发现了立即解决比不解决好；始终坚持透过现象看本质，找出每个问题背后的根源；始终坚持举一反三，深入挖掘问题，一并排除潜在风险。
总体而言，就是必须高质量、高标准、严要求地管好干部、管好企业、管好资产，以有效防范化解风险的“稳”推动国有投资公司顺势而为、乘势而上。
（作者系河南投资集团党委*、董事长）
编辑丨叶子
