1、简单。
必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
2、说人话。
小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
3、可以落地。
理解接受之后，照着说明书一步一步做就好
无法让所有人都满意，只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。但*一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。
为什么不白送骨干员工股份?主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防*做出格的事。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。
一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。
团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。
所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
岗位。
岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
编制。
人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
沟通。
沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
薪酬。
砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
对于团队文化来说，形式和内容同样重要。尽可能的举行一些头脑风暴或者研讨会，和你的团队成员一起来思考什么样的文化对于我们的团队是最有利的。很多时候，团队成员对于文化的漠然或者距离感，就是因为在前期，大家认为这个文化跟其无关，是团队的负责人确定的。
将积极的团队文化翻译成一些具体的员工行为团队的管理者是整个团队文化形成的重要的标杆和指针，当员工正确的积极地履行我们所倡导的文化方式时，放大这种优秀的行为，才能打造优秀团队。
小公司先要求生存，然后再发展，打造狼性团队，提高执行力是根本。借此，推荐一款管理者成长课，涵盖多方面的知识思维结构，都是实用的工作方法和经验案例。
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