具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值。
但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考。
于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。
总部组织结构：
综合起来，门店与总部的认识隔阂包括：
1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。门店始终认为：组织的利润来源，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力。
2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性，导致其政策、指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车”。
3.总部、门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子，而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响，两不相干。
总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生，本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐怕是人们始料未及的。
确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性；二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义。
笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才有可能达到“称职”的目标。
一、组织形式
从管理效能和成本角度思考，采用精简、紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。
由于门店增加，营运系统不断拆分，形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理，如果总部仍然沿袭科层结构，则企业整体管理层级会呈几何级增长，导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递，减少信息过滤和分叉，避免官僚主义的产生。
在精简、紧凑的组织结构下，总部员工人数应严格控制在目标范围之内，以确保运营成本的控制，在选拔适岗人选时，侧重综合能力和技能的考量，努力实现“一人多能，身兼多岗”的状态。
二、管理方式
结合目前获得广泛认可的管理技术，总部应采用“项目管理思维”，同时，改进督导模式，变单纯督导为“督导 服务”的形式。
在扁平化组织框架下，总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与，组成项目小组，制定并达成项目目标的方式，推动门店的各项管理工作。
这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻，并且以项目的形式推动门店管理，灵活、变通，更加适合门店的管理习惯。事实上，诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作，以项目的方式实现，其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。
除改变工作形式以外，传统的督导职能也需进一步改进，以“督导 服务”的方式在门店展开。总部基于分工细化而形成各个职能，每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手，一手怀柔、一手强硬，服务到位，督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们：就算在形式上做了门店的“老大”，门店对总部也是“口服心不服”的，只有让门店认为在支持（服务）和监控方面都不能脱离总部而存在时，总部的价值才能够充分体现出来。
三、职业发展
连锁企业中，往往门店营运系统的职业发展规划比较健全，因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员，排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小，其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄，概率空间要小许多，对总部员工的培养和晋升，可遵循以下规则：
第一、以从门店选拔，晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工，应通过考核识别他们，通过定向教育与训练，使他们符合总部岗位的要求，待储备至总部岗位空缺，可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作，担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接，在服务与督导中能知己知彼、换位思考，能够确保总部工作与门店连为一体，不产生脱节空挡。
当然，这种选人方式常常受到一些局限，因连锁企业大多在服务领域，员工准入门槛低，素质参差不齐。大量低素质人员无论教育训练系统多么齐备完善，也无法培养其能够胜任总部岗位，在这种情况下，可采用外招补充，但适岗人选应在到岗前下放到门店学习训练，使其充分了解门店运作，并掌握重要管理环节，这样回到总部后，才能够准确、客观地制定对应政策，并保证其执行的可操作性。
下放学习的时间一般不宜过短，且应该教导其避免那些“混一混就走”的心态，应将下放学习和考核结合起来，确保适岗人员学到、学会、掌握门店的运营技能。
四、绩效考核
总部组成大多为职能部、组，在绩效考核方面，除了延续通用的职能考核模式（行为评价、360、职能KPI等）以外，还应考虑将其绩效表现与门店的经营业绩一定程度挂起勾来。虽然从考核特性上看，总部职能部、组工作对业绩指标不是直接的影响，但随着市场竞争的白热化，组织中的每一分子均应对组织业绩达成负有责任，这是为各方认同的事实。
实战中，职能部、组工作间接促进经营的特性，常常无法考核。从门店换位思考的角度来看，在职能部、组的考核指标比重中留出一定权重来考核组织业绩，是一种可行的办法。
将门店业绩与总部职能部、组绩效“捆绑”，以结果为导向，会促使总部人员更加关注门店的运营和绩效，促使总部竭尽全力调配资源，做好对门店的服务与督导工作。
根据职能部、组与门店经营工作的关联程度，所设考核捆绑的比重也有所不同，一般而言，业务职能部、组的业绩考核比重要较行政职能部、组的业绩考核比重略高。
除了捆绑门店业绩考核的策略之外，还应用门店来考核总部效能，如在内部业务差错、内部服务满意度、维修及时性、促销有效性等方面，设定一些考核指标，由门店考核总部。由门店评价的考核指标，基本上以服务类指标居多，督导类指标其次，主要考量总部对门店的服务是否做得到位。
五、制度管控
实施管理，制度先行。制度系统的构建与运行应该成为连锁企业的管理灵魂，尤其是标准化的推行与贯彻。连锁企业的管理优势或管理瓶颈，就看其制度建设工作是否产生效果、实现目标。总部是整个连锁企业的智力研究中心、决策中心和政策发布中心，制度管控的思维模式直接决定门店的管理水平，因总部制度管控能力薄弱而产生的负面案例有：
1.文牍主义思维。制度堆砌、僵化、呆板，毫无执行效率，制度一套，执行另一套。一般起因于总部有一位纸上谈兵的高管。
2.过度灵活主义思维。制度朝令夕改，随意变换，今天向东，明天向西，让门店不知所从。一般起因于企业最高决策者尚未摆脱作坊式操作的桎梏，没有意识到企业已经做大，必须在管理上上一个档次。
3.无政府主义思维。痛恨、唾弃制度，想怎么干就怎么干，想做什么就做什么。这类问题的罪魁祸首，根据经验来看，多是连锁企业营运系统任用了不当的区域经理所致。
连锁企业总部的制度管控思路应为：
1.自一线门店、服务终端向上分析制度需求，发现问题对症下药。问题发现是自下而上的，制定的办法自然有针对性，能够解决门店的问题。
2.发布管理指令力求言简意赅、通俗易懂、直截了当、清晰明了，把复杂的要求用最简洁的方式和语言表达出来，这是考量总部信息传递功底的指标。门店好比战场，简单、清晰的指令必然能够执行到位，复杂、繁琐的东西，往往被人理解错误。
3.标准化推行，力求制度文档简约、直观。门店人员素质层次不齐，要确保一项管理要求落地，必须用简约、直观的表现形式表达，标准化制度中，文字性描述尽量少，多使用图片、流程图、表格等方式，简单直观，容易理解、学习和执行。
对连锁企业总部定位的权威观点，多是“战略管理中心、投资中心、训练中心、风险控制中心”的描述，其实，确保一个连锁机构的健康运作，总部最最实际的功能还是支持中心，也只有将自己定位在这里，才能够与门店合为整体，通过职能分工、共同协作，实现组织目标。也只有组织目标的实现，才能最终体现总部的存在意义，体现总部管理者的价值。
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