阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
- 客户就是鸦片；
- 极强的责任导向和目标导向；
- 关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策；
- 类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨*驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的*就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
美国宪法制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只*大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生 交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼”……
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
