第十一章 道家的“有无相生”与管理者的创新思维
“有无相生”（《老子》二章）是道家哲学的一个重要命题。所谓“有无相生”，是说有生于无，无生于有，有和无是相互转化的。在这里，“无”系指无形、无名等意，“有”系指有形、有名等意。“道”是“有”和“无”的统一。在《老子》一书中，“有无相生”包含“形而上”与“形而下”两层含义：从“形而上”看，《老子》认为“天下万物生于有，有生于无”（《老子》四十章），即认为宇宙间的一切有形有名的具体事物皆源于混沌未分的实有之物（“有”），而“有”则本于无形无名的“无”；而天下万物（“有”）又在运动变化中“复归于无物（‘无’）。”（《老子》十四章）从“形而下”看，任何具体事物（“有”）都是不断地从“无”中产生，又不断地由“有”转化为“无”。这种“有无相生”的过程是“周行而不殆”的，而每一次“周行”都是历史的进步。这显然是一个合理的辩证法命题。这一命题，对于管理者的企业创新和经营管理具有重要的指导意义。
一、否定思维与企业创新
管理者的创新思维，在产品生产和市场经营上，不断地将有无互转。
如果说一般人从肯定思维模式出发，肯定“有”的价值的话，那么道家则从否定思维模式出发，更为肯定“无”的价值。从肯定“有”的正面价值出发，往往表现为尊重传统，循规蹈矩，从不标新立异；从肯定“无”的负面价值出发，往往表现为否定现状，反传统、反权威、反世俗，善于开拓创新，具有标新立异的创新精神。
有无相生与企业创新
在现代企业中，许多著名的管理学家面对经济转型和激烈的市场竞争，自觉地把道家的“有无相生”的哲学智慧运用于企业经营，将“无”转换成“有”，把反对墨守成规、提倡改革创新看成企业管理的重要内容。现代著名文学家鲁迅先生深知“有无相生”的奥秘，指出：“希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路，其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”松下幸之助指出，只有努力创新的商店或生产公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。不可为商品的滞销找借口，一定要拿出魄力和决断力，在创新方面去寻求机会。美国企业家卡斯特先生认为，企业的成功依赖于不断地适应和创造。德鲁克指出，管理者必须抛弃过去，丢弃已经存在和为人所知已过时的东西，他必须创造未来。英国的罗杰·福尔克指出，革新和改革是企业进步必不可少的因素。中国企业家在科学技术与人才激烈竞争的商战中也认识到：一个真正的企业家，不应当是企业昨天的保卫者，而应当是企业今天的开拓者，更应当是企业明天的创新者。
企业创新是一个全方位多层次的概念。首先，所谓“创新”是思想观念的转换。台湾企业家认为：创新的行动固然重要，创新的观念更重要。观念乃一切事务处理的开端，没有突破的观念便无突破的做法。美国卡斯特也指出：管理革新的重点，首先是观念革新，然后才是工具设备的革新。其次，所谓“创新”不只是管理者本身要富有创新精神，还要求企业全体人员富有创新精神。法约尔指出：除了领导者的首创精神外，还要加上全体人员的首创精神，并在必要时去补充前者。这种全体人员的首创精神，对于企业来说是一股力量，特别是在困难时刻更是这样。
所谓企业“创新”，按照美国管理学家熊彼特教授的定义，主要是指以下五种要素：（1）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）获得一种原料或半成品的新的供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式，例如，建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。
日本企业家认为创新的主要措施有：（1）新材料、新物质的发现和灵活运用；（2）引进新的生产设备和新的生产方式；（3）新产品的研究开发；（4）新市场和新需要的开拓；（5）以电子计算机组织为中心的经营系统的革新；（6）根据能力开发的组织革新。由此，在企业员工任用上，主张“企业在每一个层次上都要有具备革新精神的人”。
在企业创新上，对道商的要求是：（1）对新情况、新问题、新事物要有强烈的探究精神，乐于迎接新的挑战；...
永葆企业青春活力
把道家“有无相生”的哲学智慧应用于当代企业经营管理而获得成功者，无论在中国大陆还是海外，都不乏其人。中国企业家根据“有无相生”的哲理和商品寿命周期理论，提出“人无我有”、“人缺我补”、“人旧我新”的经营原则，以“新”取胜，以“先”取胜，以“变”取胜。自从美国斯坦福研究所提出商品寿命周期理论之后，企业家往往按照商品寿命周期理论，把商品寿命分为创生期、成长期、安定期及衰退期四个阶段，或者分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。根据《日经商业》统计，一般说来，企业生命的周期约30年，商品的生命周期则只有3年到6年。
要想永葆企业青春活力，就必须在创立期将重点放在畅销商品的研发上，在成长期应把重点放在大量商品的供给和宣传力度上，在成熟期应将重点放在营业额提高的销售力度上，衰退期应根据老子的“物壮则老”（《老子》五十五章）的自然发展规律，考虑商品种类的平衡以及市场占有率，需要考虑下一个新的生命周期，并对未来的整体性发展作出判断。
为了应对成熟期所潜伏的衰退危机，必须采取如下方法：及时和逐步淘汰不为顾客喜欢的疲乏产品；增加产品新功能，重新唤起消费者对该产品的喜爱；更新产品包装设计，用新的宣传唤起顾客的购物兴趣；用新产品代替旧产品。在这个技术水平突飞猛进、商品寿命周期急剧缩短的时代，只有不断地开发新产品，才能适应市场需要。
中国浙江海盐衬衫厂厂长步鑫生深谙“有无相生”的奥秘，依据“人无我有，人有我创，人赶我转”的治厂方针，不断地试制新产品，将“无”转化为“有”，使自己在市场竞争中取得主动权。1980年4月，步厂长在上海看到一种新设计的黑底红花的针织涤纶面料很受女青年欢迎，他们立即赶制出被称为“黑牡丹”的女衬衣投入市场，很快就流行到全国各大城市，完成了从“无”到“有”的转化。这时，步厂长清醒地认识到：依据“物极必反”的道理，销售高潮的出现正是生产低潮的开始，于是他果断地在1983年6月停止了“黑牡丹”的生产，完成了由“有”向“无”的转化。停止“黑牡丹”生产后，该厂主动转向设计与生产立领花边女衬衫等新产品，结果这种产品又成为市场的抢手货，又一次完成了从“无”到“有”的转换。海盐衬衫厂正是在企业经营中成功地运用了“无者有之、有者无之”的经营方法，使该厂立于不败之地。
香港旭日集团依据道家的“有无相生”的哲理，将自己的经营策略规定为：“人无我有，人有我优，人优我转。”1974年，旭日集团在香港率先引进欧洲的时装理念，把简单划一的牛仔裤转变成款式、尺寸、布料不同的多样化产品；后来，依据企业发展的状况，又在菲律宾、印度、孟加拉和祖国大陆等地设立制衣工厂，从而促进了旭日集团的向前发展。旭日集团的这些做法都走在香港同行的前面而达到了“人无我有”的效果。随着时间的推移，别的企业也开始生产多样化的服装产品，同时也到外地设厂。为了保持旭日集团的优势，1993年，旭日集团下属的工厂取得了ISO9002国际认可优质产品证书，达到了“人有我优”的效果。这是香港以及东南亚第一家取得国际认可的优质证书的服装企业，从而保障和增加了企业的订单。与此同时，旭日集团开始减慢或停止开设新工厂，由劳动密集型企业向技术、资金密集型企业转化，即向零售业和房地产业转化。旭日集团在澳洲拥有110家服装零售店，在中国拥有140家零售店；房地产和收租物业在过去10年中增值超过15倍，从而完成了“人优我转”的战略转移。
由此可见，企业家的创新精神集中地表现在：根据市场需要和商品生命周期规律，既善于及时地将“无”转化为“有”，又善于将“有”转化为“无”，在“有”与“无”的相互转化中，使企业永葆青春活力，立于不败之地。在这里，任何墨守成规的企业和不懂得“有无相生”辩证法的人，都会被无情的市场所抛弃。“有无相生”理论是企业创新精神的哲学根据。
二、有形资产与无形资产
管理者的创新思维，在财富观上，更重视无形资产。
根据道家“有无相生”的哲学智慧，在财富观上，要求道商既要重视有形资产，更要重视无形资产，把有形资产与无形资产有机地结合起来。所谓有形资产，是指企业的厂房、机器设备和资金等；所谓无形资产，主要是指企业的技术专利、商标品牌、信誉和形象等。这些虽然是“无形”的，但是企业可以将它们转化为有形资产，达到使企业有形资产积累和增值的目的。这是道家“有无相生”的思想在财富观上的具体表现。
无形资产是宝贵的财富
一般说来，国外企业中的无形资产价值占企业资产总价值的50％以上，所以，企业家对于无形资产极为重视。但是，在市场发育尚未成熟的中国，有相当多的企业家只盯住有形资产而忽视企业的无形资产。目前，在市场上，有些经营者盗用他人的技术专利，冒充名店，仿冒名牌，严重地影响了市场经济的健康运行。有些企业在与外资的合作经营中，不重视保护自己的商标品牌和技术专利，甚至放弃自己的品牌和专利。海南省发生的“鹿龟牌酒案”就是最典型的事例之一。如果在合资中缺乏无形资产观念，将自己企业原有的品牌和专利放弃，而改用国外企业的品牌和专利，一旦国外企业收回这些品牌和专利，中方企业将无品牌和专利可言，必将会失去原有市场的占有率。当然，中国也有些明智的企业家在与外国企业合资后，仍坚持在国内外继续使用自己的品牌。如上海易初摩托车有限公司在与泰国正大集团合资后，虽然引进了日本本田公司CG125制造技术，仍然坚持使用自己的“幸福”牌商标。因为“幸福”牌摩托车在国内外有形市场中占有率很高，许多用户宁肯多花千余元也要购买“幸福”牌摩托车。无形资产对有形市场的影响力是巨大的。
信誉和形象是企业重要的无形资产
企业的信誉与形象，要比电视、报刊的硬性广告的影响要深远得多，是一种难以估量的软性广告。企业的信誉和形象，一般是指企业的产品形象、经营形象、管理形象、发展形象、外观形象、员工形象、企业价值观和企业精神等方面。许多有远识的企业家都认识到企业的信誉与形象是企业占领市场、赢得顾客的重要武器。所以，他们把树立企业形象、发挥名牌效应、推行名牌战略作为企业的根本经营理念。一个企业如能在市场竞争中获得“最佳企业形象”，它的产品赢得顾客的信任，将是一笔巨大的社会财富。如北京同仁堂药店严格遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的制药古训，依靠先进的科学技术，研制开发了“十大王牌”、“十大名药”，久负盛名，同仁堂的“乌鸡白凤口服液”、“无糖型感冒清热冲剂”等新产品，也深受市场欢迎。依据道家“有无相生”的思想，自觉地培育无形资产观念，树立名牌意识，创造最佳企业形象，是极为重要的。
无形智慧将是市场的新宠儿
21世纪，随着新经济时代的到来，是否拥有无形智慧，已成为经济价值的新标准。最有价值的东西已不再是昔日主宰世界的材料、能源等有形资产，而是人的无形智慧。市场的竞争，说到底是人的智慧的竞争。在市场上，销路最好的产品，已不只是有使用价值的产品，更是凝聚着企业家和科技人员智慧、科技含量高的“信服”产品。同样的材料，甚至同一家企业，由于产品中蕴涵的智慧不同，价值是大不相同的。所以，科技、策划、信息加工、点子、窍门、培训学习等将成为重要的行业。在人力资本方面，不仅要求管理者具有高度的智慧，而且要求企业员工也富有智慧。开发与利用企业员工的智慧，将是管理者的重大课题。在现代企业中，有形资产固然重要，无形资产特别是人的智慧才是更为重要的财富。人的无形智慧将是21世纪市场的新宠儿。所以，吸取人类智慧，学一点哲学是十分必要的。
三、“虚实相资”与填补、创造市场
管理者的创新思维，在市场竞争中，更重视填补、创造市场。
“虚实相资”命题的内涵
“虚实相资”这一命题，是在《老子》十一章中提出来的，是“有无相生”命题的重要内容之一。老子从否定的思维方式出发，在肯定“实”的价值的同时，更为肯定“虚”的价值。他以车、器、室为例，指出：“三十辐，共一毂，当其无，有车之用；埏埴以为器，当其无，有器之用；凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。”明代哲学家薛蕙在其《老子集解》中解释说：这一章，“顾其指意，实即有而发明无之为贵也。盖有之为利，人莫不知，而无之为用，则皆忽而不察，故老子借数者而晓之”。老子根据“虚实相资”的原则，进一步提出了“无有入无间”（《老子》四十三章）的观点，认为无形的东西能穿透没有间隙的东西，如水虽是一种柔弱无形的力量，但它可以“驰骋天下之至坚”，无往而不利，无物而不克。庄子发挥老子的思想，以“庖丁解牛”为喻，强调把握“虚无”原则的重要性。指出：“彼节者有间，而刀刃者无厚，以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣。”（《庄子·养生主》）
根据老子、庄子“虚实相资”的原则，在所谓“商场如战场”的激烈竞争中，许多企业家都深知“乘虚而入”策略的重要性。在复杂多变的竞争中，要想战胜对手，保证自己立于不败之地，提出“填补市场空白”的观点是极为重要的。这就是说，在市场竞争中，必须设置全球情报机构，通过各种方式和渠道，随时将市场行情和竞争对手的产品设计、经营策略与发展趋势等掌握在手，通过反复分析，进一步了解竞争对手的弱点与缺陷，以确认竞争对手的致命伤之所在，以确定被对手所忽略或服务不足的市场空白以及尚未开发的市场区间，然后采取“乘虚而入”的策略，迅速填补市场空白，建立自己独霸的市场阵地。在这些空白市场被填补之后，再进一步转向新的空白市场。只重视“有”而肯定“实”的价值，固守旧产品不变，固守已占领的市场不变，不善于随时开拓新产品、新市场，早晚会被对手击垮。
当日本富士公司的实力还不足以与美国柯达公司相对抗的时候，它们便采取“以退为进”的策略，暂时避免与对手发生直接对抗，而在虽小但可以获利的市场空隙推销适用于柯达相机的底片。从开发柯达公司不太在意的市场入手，以增强企业实力，磨炼竞争艺术，为最后与柯达公司一搏做好准备。这就是富士公司最终取胜的成功策略。
日本精工手表打入美国市场初期，发现美国市场需要式样美观、走时基本准确的手表顾客占44％；需要价格便宜、走时基本准确的手表顾客占25％；需要走时准确、式样精美、价格昂贵、以显示其身份的高级手表的顾客占31％。而当时的美国手表生产侧重于高级手表生产，不向中低档手表方向发展。于是，日本精工手表公司便采取避实就虚的经营策略，把经营重点集中于中低档手表生产，并且不断地将各式各样的中低档手表投入美国市场，经过十几年的努力，精工表在美国市场的占有率上升为66％，几乎垄断了美国中低档手表市场。
当日本汽车进入美国市场后，首先选择美国对手业已虚弱、自满或不太注意的地方作为攻击点。一般说来，美国企业家很少注意到小型汽车或小型机车，很少注意到廉价而便于携带的收音机或电视机，很少注意适用于小企业的影印机。这就是当时美国人尚未察觉的市场空当。当欧美许多具有经济实力的大公司正致力于较高价格、较大型号的机车制造时，日本人则选定了被它们忽略的市场空白——小而轻的机车作为目标，以填补美国机车市场的空白。他们还以一种新的小型的使用普通纸的影印机吸引那些不用大型复印机的企业家或那些喜欢新机型的使用者，由此而进入美国的影印工业市场。正是这些被美国人称为“玩具”的小型机车和称为“玩物”的小型电视机，填补了美国市场空白，取得了意想不到的成功。
填补市场
在中国，无论古代还是现代，都有许多聪明的经营者依据老子“虚实相资”的思想，在填补市场空白方面创造出了一系列充满智慧的动人故事。“辽东商黑白易地，贩猪发财”的故事就是其中的一例。这则故事讲的是：东汉初年，辽东有一位商人，家里养的一头老母猪生了一窝纯白毛的小猪，被人认为是一种珍贵的品种。他根据别人的建议，把白毛小猪贩到燕京，去赚大钱。经过三个多月的长途跋涉，总算到了燕京。他到猪市一看，全是白色的猪，因为这一带没有黑毛猪。在懊悔之际，这位商人灵机一动，既然辽东没有白毛猪，何不把燕京白猪运到辽东，开辟白猪市场，赚一笔大钱呢？既然燕京没有黑毛猪，又何不从辽东贩运黑猪到燕京，填补黑猪市场空白呢？在这种“填补市场空白”思想的指导下，经过“黑白易地”，既在辽东填补了白猪市场空白，又在燕京填补了黑猪市场空白，在不到一年的时间里，这位商人便成了一位富翁。
丹东日用化学公司经理韩效良1986年在北京召开的一次口腔学术研讨会上获悉：目前医学界急需一种好的口腔镇痛消炎药，用以代替传统的“咬止痛片的疗法”。在获取这一消息后，他立刻组织力量，筹措资金，请教专家，在短短的几个月时间内，研制成功了一种专治牙龈炎、牙周炎的口腔新药——康齿宁乳膏，从而填补了国内外口腔用药的这一空白，为工厂创利税200多万元。同行业的一位知名度很高的厂长自愧不如地说：“此事我已日思夜想了多年，最终还是让老韩抢了先，这块市场只好让他独占了。”
闻名全球的香港“领带大王”曾宪梓先生的创业史，也是从“填补市场空白”开始的。1968年曾先生在香港大街上摆地摊，从香港万物纷呈的市场中，他发现香港虽然拥有上百家服装厂，但却没有一家像样的领带厂。随着香港经济的繁荣和居民生活水平的提高，在500多万市民中，几乎人人都有一套或几套西服，需要大量的领带。于是，他决心创办一家第一流的领带厂，生产第一流的产品。在“快设计、快制作、快投产、快上市”思想的指导下，终于生产出了驰名中外的“金利来”领带。不仅填补了香港市场的领带空白，而且也远销东南亚、日本和欧美等地，摘取了世界“领带大王”的桂冠。
根据中国人的传统习惯，冬天需要进补。因此，冬天是补品销售旺季，每逢炎热夏天补品业便出现淡季。台湾的保力达公司依据“虚实相资”的道理，突破“冬季才是进补季节”的陈旧观念，1974年在台湾提出在伏天“保力达加冰块”，在冬天“保力达加酒”一起饮用的构想，积极开拓夏天补品的新市场，使保力达成为四季饮用的补品饮料。这是道家的“虚实相资”思想和由它而引出的“填补市场空白”策略在经营管理上的一次成功应用。
创造市场
根据“虚实相资”的原则，要求企业家不仅善于“填补市场”，更要善于“创造市场”。东晋建立初期，财政十分困难，国库里只有几千匹白绢。为了推销这批白绢，以解朝廷燃眉之急，善于理财的丞相王导，经过苦心思索与设计，终于创造出了一个销售白绢的新市场。他根据名人效应，借名人生财的道理，从国库中取出几匹白绢，为几位德高望重的贤臣，每人做一件白绢衣服穿起来。朝野人士看见朝中贤臣都穿着白绢衣服，便竞相仿效，纷纷抢购白绢制作衣服，使库存的几千匹白绢尽数以高价抛售，获得了一大笔财政收入，从而缓解了东晋王朝初期的财政困难。
清朝同治年间，著名药商胡雪岩，在杭州清河坊开设了一家胡庆余堂药店。当时，位于望江门大街上的叶种德堂是杭州最大的药店，凡从宁波、绍兴“东南八府”来杭州的百姓，都必须从西兴渡口搭船，摆渡到望江门码头，上岸后必经过叶种德堂。所以，来这个药店抓药的顾客车水马龙。胡雪岩为了在市场竞争中取得有利地位，他根据杭州的市场形势，想出了一个“绝招”——在三廊庙对岸停泊几条渡船，免费运送“东南八府”来客。而从三廊庙上岸的客人，必经过胡庆余堂，遂使这家药店“热闹”非凡。几年之后，叶种德堂终于被胡庆余堂挤垮，使胡庆余堂独占了杭州药市。
在海外企业家中，也有不少人懂得“创造市场”这一商战“奇招”。例如在美国某城30公里外的山坡下，有一块不毛之地，地皮主人根据“创造市场”的原则，到当地政府申请：“我这一块地不要钱，给你们盖所大学如何？”当地政府如获至宝，马上投资，一所现代化大学很快就在那块不毛之地上建成。有大学就有学生，有学生就有消费。于是，地皮主人就在新大学门外修建公寓、饭店、商店、影剧院……形成了在大学门前一条长期获利的商业市场。在不到一年的时间内，校园内的地皮损失便从校外创造的市场中得到了弥补，这位地皮商也成了百万富翁。
“填补市场”与“创造市场”的哲学意蕴
不管是“填补市场”还是“创造市场”，都是老子“其未兆易谋”、“为之于未有”的哲学思想在产品销售中的成功运用。这一哲学思想出于《老子》六十四章，意思是说任何事物的发展，都是从无到有，从“未兆”到“显现”的过程。只有“为之于未有”，即在事物发展的“未兆”阶段去探索它，才容易掌握它。现在的问题是如何才能找到人的“未察觉的需要”，即消费者的潜在需要。任何商品都是矛盾的统一体，既有顾客满意、感兴趣的地方，也有因缺点和不足而顾客不满意、希望改进的地方。通过市场的调查研究，可以发现消费者对商品或服务的不满、抱怨和希望，而正是这个不满、抱怨和希望隐藏着顾客的新需求。在市场竞争中，只有独具慧眼的企业家才能够及时地发现这些“未觉察的需要”。21世纪，市场行销的主题，就是要求管理者具有一双见微知著的慧眼，及时发现“未察觉的需要”，不断地“填补市场”，不断地“创造市场”。只有这样，才能永葆企业的青春活力。日本朝日啤酒，从消费者对啤酒“有浓有淡”的诉求中，一改啤酒只浓不淡的传统观念，及时推出超级淡酒，取得了巨大成功。日本大和运输公司从顾客因邮件和货物送达延误而表现出的气愤中，迅速推出了快递业务，以满足顾客愿付出高价而迅速送达的需求，也取得了巨大的成功。
不管是“填补市场”还是“创造市场”，企业要获得成功，必须注意三点：
（1）广泛调查，掌握市场动态，寻找市场空白。上述事例说明，企业家只有重视与积累市场信息，及时、准确地分析与利用市场信息，确定市场中的“空”与“实”所在，采取“避实击虚”的策略，才能使企业立于不败之地。否则，随意地去“填补市场”或“创造市场”，只能给企业带来巨大损失。这是一种唯物主义态度。
（2）兵贵神速。根据市场动态分析，一旦确定主攻方向，就要马上集中一切力量，以曾宪梓先生所提出的“四快”精神，将产品设计迅速转变成商品，捷足先登。同时，也要严格注意对自身的经济技术机密和规划蓝图加以保密，以免被别人窃走，抢先推出，受制于人。
（3）风险精神。无论是“填补市场”还是“创造市场”，都是在“动莫神于不意，谋莫善于不识”的情况下进行的，而且市场中的“虚”与“实”属于动态概念，处于瞬息万变之中，总是具有一定风险的。如果凡事等条件完全具备之后再去决策，往往会坐失良机。从一定意义上讲，风险和利益成正比，风险越大，成功之后所得的利益也就越大，利益是对所承担的风险的补偿。这就要求企业家必须具有敏锐的眼光和科学的辨别能力，善于辨别市场信息的真伪、时效及其价值，捕捉时机，果断决策，“出其不意”，“攻其不备”，开拓新市场，创造新市场，以新取胜，以奇取胜，以优取胜。在这里，没有风险精神是不行的。
四、“行使管理权于无形之中”
管理者的创新思维，在企业管理上，更重视无形管理。
把“有无相生”的原则运用于企业管理，“行使管理权于无形之中”，是一种高超的管理艺术。现在的企业管理者，多数惯于有形领导，而忽略无形领导。他们不懂得，对企业管理权的行使可以是有形的，也可以是无形的。所谓有形领导，是就下属感觉到上级行使权力的强制性而言；所谓无形领导，是就企业管理者虽行使了领导权，但未使下属和群众感觉到其领导的强制性而言。*非常赞赏这种领导艺术，曾指出：领导群众的方式和态度要使他们不感觉到我们是在领导。
无形领导的效用
“行使管理权于无形之中”，不仅要求领导者善于发挥权力的预期效用，而且要求领导者善于把领导意图转化为下属的自觉行动。一个高明的企业管理者，要学会巧妙地将手中的权力在未行使之前，充分发挥其预期效用。如在开展某项工作之前，对实施这项工作的下属和群众进行鼓励，讲明工作的意义，表示高度信任和有力支持，使下属产生荣誉感、使命感；针对工作中可能出现的问题，事先讲清道理，分析其利害，采取必要的预防措施，尽可能地减少错误。在这里，企业领导者虽然未行使权力，但在某种程度上却达到了权力的预期效果。
日本某企业的一位情报科长，因为提供了错误的市场信息，导致领导决策失误，造成了企业的重大损失。但是，企业的总经理并没有一气之下立刻行使惩罚权将其撤职，而是把他找来告知将要对其错误进行处罚，然后“挂起来”、“冷处理”。在此期间，这位情报科长为挽回损失，勤勤恳恳地工作，多次为企业提供了有价值的市场信息，从而为领导的正确决策提供了客观依据，取得了显著的工作成绩，证明他是一位合格的情报科长。这位总经理对情报科长虽未行使处罚权，但却收到了使情报科长认识错误、改正错误和保护人才的预期效果，较之那种动辄就使用手中权力处罚人、伤害人的做法，要高明得多。
在企业管理中，只有善于把领导的意图转化为下属的自觉行动，才能充分调动企业员工的主动性和创造性。在这里，无形的领导方式是重要的。如领导者可以通过各种非正式的途径和方式（如吃饭、聊天等）将自己的意图和想法透露给下属，以引起下属的思考、理解、修正和赞同，变成下属的建议和行动，使他们心悦诚服地按照领导的意图行事，而没有一种被驱使、被强制的感觉。还可以通过细致的思想工作，使群众理解领导的意图，自觉地支持领导的工作。这样，就把领导者的意图与下属的行动有机地结合起来了。
英国剑桥大学副校长阿什比对这种无形领导的效用深有感触：“一个英国大学校长在想出一种好主意时，他只能谦虚地（如有可能，就匿名地）在吃饭时随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他自己办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现出的那种惊喜的样子。”如果不善于把领导的意图转化为下属的自觉行动，而喜欢直接发号施令，使下属产生强制感，将是一种最愚蠢的做法。
“七S构型”中的“软”因素
一般说来，企业管理具有七大要素，即“七S构型”。这就是战略（企业的特定目标和行动方向）、结构（职能或权力的集中或分散）、制度（工作程序和程序化报告）、人员（指机构中人员的特点）、才能（公司主要人员的特殊才能）、风格（最高管理者的行为方式）、崇高目标（灌输给企业员工的指导思想和价值准则）。前三者是管理中的“硬”因素，后四者是管理中的“软”因素。以美国为代表的西方管理学家，强调管理“硬”因素，主要通过战略、结构和制度这一“冷三角”进行管理，这是有形管理。以日本为代表的东方管理学家，注重管理的“软”因素，主要通过塑造企业文化和员工的价值观念实施企业管理，这是无形管理。
日本松下公司对企业员工的训练有两种：一是基本技能训练，二是价值观训练。后者比前者更为重要。他们认为，公司与企业员工的关系，除了签订雇佣合同外，还必须从人心上努力塑造全体员工的共同价值观念，即七条精神价值标准：
（1）通过工业为全国服务；
（2）公平合理；
（3）和谐与合作；
（4）精益求精；
（5）谦虚有礼；
（6）调整与吸收；
（7）感谢。
只有使这七条精神价值准则植根于全体员工的心灵中，方可形成强大的向心力和巨大的凝聚力，成为公司持续发展的强大精神动力。这就是松下公司成功的核心因素。“软”式管理虽是无形的，但较之有形的硬式管理更有益、更有力、更持久。一句话，无形管理胜于有形管理。
企业管理是一个系统工程。在这一系统工程中，既需要有形领导，也需要无形领导。只有把有形领导与无形领导统一起来，才是一个完整的企业管理系统。
五、“给人生留下空白”
管理者的创新思维，在管理上，要“给人生留下空白”。
根据道家“虚实相资”的道理，近年来在企业界提出了“给人生留下空白”的重要管理信条。人生如同一幅绘画，任何一幅成功的山水画，都是纸上的空白与具体艺术形象构成的艺术境界。如宋代画家马远的《寒江独钓图》，现代画家徐悲鸿的《漓江春雨》，都是“虚实相资”的妙手之作。人生有虚境，也有实境。人生实际上是虚境与实境不断转化的过程。
从“虚境”中创造出“实境”
现代管理科学证明，一个人在一天的工作中，根据工作性质、环境与个人品质的不同，总有某一段时间是最佳的工作时间，工作效率最高，其余工作时间则要差一些。一个好的管理者，要善于根据职业性质的不同以及每个人每种职业最佳工作段的不同，巧妙地安排工作。在最佳工作时间段要分秒必争地去工作，创造最理想的成绩；而在不佳的工作时间段，则应安排一些娱乐活动或业务学习，以及必要的休息、旅游等，以便从“虚境”中创造出“实境”来。那种不懂得“虚实相资”道理的企业家，总认为工作时间越长越好，使企业职工整日拼命工作，而从不给人生留任何空白。其实，日夜都驱使职工在“实境”中度过，实际效果未必好。只有巧妙地安排人生的“虚境”与“实境”，善于以“虚境”促“实境”，才能使企业效率达到最佳状态。这是一条行之有效的管理艺术。
英国剑桥大学校方出资，让教授下午喝茶。所谓下午喝茶，就是让教授每天下午坐在一块喝茶，吃点心，聊天。20世纪70年代末，一个秋天的下午，一位名叫F.桑格的MRC的顶尖教授（因为他成功地测定了胰岛素的分子结构而获得1958年的诺贝尔化学奖），一边品着茶，一边注视着一幢建筑物上的叶子快要凋落的爬山虎，心想：爬山虎的叶子虽然凋落了，但明年还会发芽，而核酸的结构是什么样子呢？会不会像爬山虎那样沿着一个方向延伸呢？他边想边把自己的想法说给在一起喝茶的教授听。大家纷纷帮他出主意，物理系的彼得教授建议他用物理的方法来测核酸结构，化学系的教授建议他采用荧光染色来测定，也有的教授建议他用革兰氏染色、富尔根染色来测定。在大家的鼓励和启发下，桑格教授经过多次实验，终于获得了成功，1980年10月又获得了诺贝尔化学奖。
日本人喜欢泡澡，一泡就是几个小时，而不能读书。一位女士在泡澡时异想天开地说：要是有不怕水，能在浴室里看的书就好了。听后，大家哈哈一笑了之。但是有一位女士却从这“笑话”中发现了商机。在不长的时间内，她用高科技研制出了浴室里看的书，颇受泡澡者青睐。海尔集团张瑞敏在四川出差，听说四川农民用洗衣机洗地瓜。讲话的人是当作笑话随意说的，而张瑞敏却独具慧眼，从这种似乎不合理的“笑话”中发现了商机。不久，海尔就推出了既能洗衣又能洗地瓜的两用洗衣机，很受广大农民欢迎。可见，有时在轻松的笑谈中也能窥得商机，开拓新市场。
无论是学校还是企业，都应该按照“给人生留下空白”的原则，为每一个教师和工作人员尽可能地创造一个宽松、自由的工作环境。绝不能把企业员工仅仅看作打工仔、“机器人”。如果你能为企业员工提供各种休闲方式，使人们在休闲中既能愉悦身心，又能交流信息，并在休闲中获得灵感和启迪，定会得到意想不到的成功。
中国古代有所谓“寓管于乐”的说法，把“乐”作为管理的一种重要手段。在现代企业管理中，聪明的企业家总是按照“虚实相资”的道理，在职工紧张工作之余，安排一些管理者与被管理者共同参加的不受约束的联欢活动，如日本企业的“野餐会”，美国企业的“周末啤酒狂欢会”，中国企业的“春游”等。这种松紧结合的娱乐形式，既能促进上下级的相互交流与理解，又受到广大职工的热烈欢迎。
在激烈的市场竞争中，疲于生存竞争的现代人，厌倦了快节奏的生活，非常需要一个让人神经放松的地方。根据这一社会需要，1974年，日本的田边良雄创办了“悠闲谈话室”。在谈话室里，可以看电视、读报刊，也可以下棋、打牌、谈天说地，还可以睡觉、写稿、开会。谈话室每人每小时收费80日元。这也是“给人生留下空白”的一种有效形式。日本松下电器公司将企业的基本价值观念写成厂歌，每天早晨八点钟，整个公司87000名员工同时高唱厂歌。实践证明，这是“寓管于乐”的成功经验。
将动态心境变成静态心境
企业家的思维状态，有动态也有静态。在紧张的工作中，企业家总是不停地观察事物，思考问题，思维处于瞬息万变的动态之中。过度的动态思维，往往导致各种心理障碍，如谨小慎微、畏缩不前的惧怕心理，急于求成的急躁情绪，这些都是不利于企业领导的。要克服这些心理障碍，将动态心境转变成静态心境是完全必要的。所谓静态心境，并不是绝对的静止，而是一种特殊的思维状态，即在理智之外和毫无外界干扰的情况下去感知现实。西方人把它叫做“沉思”。
企业家在紧张的脑力劳动后，不妨找一个安静的地方，坐在蒲团或凳子上，按照佛教的“禅思”或庄子的“坐忘”或宋明理学家的“静坐”，每天修习一段时间，使浮动之心渐渐静下来，并在宁静中悟道。人在宁静心态中，往往会油然而生出许多绝妙的想法，在宁静中感知自我和外部世界的各种现象，通过无形沉思增长智慧和力量。俗话说“静能生智”，道理就在于此。
西方宗教改革家马丁·路德每天早晨都要在肃静的教堂里长跪三个小时。当助手劝他少跪一会儿去做事时，他说：正是由于还有那么多的事等着我去做，我就需要再跪一会儿。马丁·路德的“静跪”是为即将开始的工作积蓄智慧和体力。
企业家每天面对的是一个纷乱的世界，承受的工作压力是巨大的。愈是纷乱的时候，愈是需要保持宁静心态。西方有一位成功的企业家，每天都要进入一间寂静、黑暗的密室中静坐一小时。其间，他什么都不去想，将滚滚红尘抛之九霄云外，进入“无我”的心灵境界，在宁静中，回归到无智无欲的自然本性，以修复憔悴的心身，激发无穷的潜能。这就是老子一再强调的“静为躁君”（《老子》二十六章）的道理。
把“务实”与“务虚”结合起来
根据“虚实相资”的道理，把“务实”与“务虚”结合起来，是企业家的重要领导艺术。一个高明的企业家有时需要把自己从纷乱的“务实”中解脱出来，摆脱陈旧的思维模式和管理方式，将自己置身于虚境之中，并在虚境中使自己智慧升华，放出异彩的火花。企业家管理工厂、商店，就如同逛公园一样，不仅要看到亭、台、楼、阁、山、水、花草，而且还要看到这些景物赖以存在的空间。假如企业家只是整天忙忙碌碌，纠缠于企业纷乱的事务之中，就有可能犯“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的错误。为了克服“当事者迷”的缺陷，做到“旁观者清”，需要由“务实”转向“务虚”，从“实境”进入“虚境”，从自我中心桎梏中解脱出来，才有可能在“虚境”中获得一些新的智慧与灵感，从“虚境”中创造出一个“实境”来。
中国地产界的黑马顺驰集团，是擅长“洗脑”的著名企业，它把“务虚会”看成一种管理工具。为了统一思想、统一理念，往往“务虚会”一开就是七八个小时。中国联想集团规定，120人以上的会议，企业员工必须齐唱《联想之歌》。初入联想集团的员工，除了业务培训外，还要集中到郊外的宾馆、学校、野地接受创业史教育，喊口号，做早操，讲纪律，讲理念，在“务虚”中给员工“洗脑”。员工只有在思想上认同联想企业文化和企业价值观念，执行命令时才不会产生抵触心理，从而提高工作效率。
