在拆解净资产收益率的时候，曾提到过企业的两种经营商业经营策略：高利润低周转和低利润高周转。想要获得高利润，就需要企业所处的行业本身就是暴利行业，或者提供的产品或服务有独特的竞争力能够让客户支付更高的价格，并非所有企业都有这样的条件，所以部分企业会转向低利润高周转的方向，也就是采用薄利多销的经营策略。
薄利多销听起来很好理解，超市销售商品通常都是采用这种方式。但企业想要在低销售净利率的基础上维持正常的经营，就对企业的成本管控力度以及管理水平提出了要求。
我们可以从本量利模型的角度来思考影响企业利润的因素，利润=（单价-单位变动成本）x销量-固定成本总额，薄利多销意味着单价处于较低的水平，并且随着行业内竞争的加剧，单价可能会进一步下降，在这种情况下，企业想要获取利润，能够控制的变量就是单位变动成本、销量、固定成本总额，这三个变量有一项失控，都可能会导致企业出现亏损。
供应链危机导致单位变动成本上涨
单位变动成本是生产产品的直接成本或者商品的采购成本，在单价较低的情况下，想要有边际贡献，就必须压低单位变动成本，这种成本的控制对企业的供应链是个挑战。
一般情况下，我们首先想到的是通过大批量、集中采购来从供应商处获取更多的折扣，使采购成本下降。这确实是一个可行的方法，但我们也不能忽视其中潜藏的风险。
假设企业原有的供应商为5家，为了获取更多的折扣，采购部门将供应商进行筛选，最终确定了3家。在采购量不变的情况下，每家供应商的采购量增加，采购单价下降，达到了成本控制的目的。但过度集中进行采购，也会让企业陷入被动。长期以往，供应商可能会反向利用掌握了供应链命脉的优势来“拿捏”企业，企业如果缺少应急预案，可能让采购成本不降反升，甚至出现断货风险。
另外盲目追求低采购成本，也会引发采购部门和销售部门对于利润的争夺。采购部门为了自身的业绩，可能会将采购来的商品加价给销售部门供货，销售部门为了确保绩效，只能继续加价进行销售，这样会严重破坏企业的经营策略。所以需要平衡采购部门与销售部门的业绩关系，将两个部门在绩效考评上进行绑定，或者设定合理的标准成本线对两个部门的业绩分别进行衡量。
除了降低采购成本，提升生产效率也可以有效地降低单位变动成本。例如进行技术改良，让单位产品的生产花费更少的材料和人工；通过培训增加员工的数量度，通过人员的合理复用来降低单位人工成本。这些方法需要一定的时间来进行探索和验证，也存在失败的可能性，如果失败，沉没成本的增加反而会给利润带来负担。
外部环境的变化也会导致单位变动成本上升，这种变化企业没办法改变，只能寻找方案来降低其他成本，让利润维持在原有的水平。例如行业标准的出台对原材料品质提出要求，需要企业花费更多的成本来购入高质量材料，或者增加对于产成品的管控。也可能由于行业发展进入红海，竞争者增加导致供应商发现新机会，整体提高供货价格。比如各种临期商品特卖，最初出现时销售的商品价格很低，但后续价格开始慢慢上涨，特卖所具备的价格优势在逐渐消失，最重要的原因就是供货方发现原本清仓处理的商品出现了大量的购买者，提高了供货价格导致销售价格随之提升。
销量不够高就没有利润
企业想要利润，就需要边际贡献可以完全覆盖固定成本总额，在单位边际贡献较低的情况下，只有销量足够高才能达成这个条件。薄利是为了多销，想要得到更多的销量，一方面是能够快速获取新客户，另一方面是增加原有客户的复购率。
获取新客户大部分都依靠营销推广，依靠品牌本身的知名度加上合理的优惠、通过网络营销来扩大用户的触及面、具有吸引力的新客户优惠政策提升营销转化率等，企业可以考虑怎样用最少的成本来获客。
老用户的复购率部分取决于企业产品的特性，是日用消费品还是高端奢侈品，前者的复购率天然高于后者，另外品牌的影响力、用户忠诚度、产品竞争力和性价比等等，也会对复购率产生影响。企业可以采用会员卡、储值卡等方式将客户与品牌绑定，对于价格敏感较高的客户可以采用定期优惠券发放等方法来吸引客户再次购买，基于不同的产品特性及客户习惯，企业需要选择合适的策略来进行销量的提升。
无论采用哪种营销推广方式，最终目的都是为了销量的增加，所以在制定营销策略时需要评估营销推广最终是否能够推动销量达成目标，无效的营销一方面会增加成本、降低利润，同时也会给客户留下负面印象，过度营销很可能导致客户流失，影响企业的收入利润。
另外，只有当企业销量足够大的时候，采购量级才会上升，通过规模经济来降低采购成本。如果销售量不高但一味进行采购和生产，就会导致库存积压增加，同样影响利润。
避免盲目扩张
固定成本是与收入变动无关在一定范围内比较稳定的成本，但是当超出这个范围，固定成本就会陡然上升。
例如有些企业为了扩大生产购进新的产品线或是设备、研发或采购新技术，新增了大量的固定成本，但销量未增长导致产能和资源冗余，边际贡献无法完全覆盖固定成本，利润出现亏损；也有可能管理层认为业务发展良好，盲目进行员工的扩招，人员增加导致需要更换更大的办公场地，增加更多的办公费用，新增的人员缺乏培训无法融入原有团队，或者业务增长出现瓶颈导致人员闲置、工作不饱和，企业固定成本总额增加。
为了企业能够产生正向的利润，就需要把固定成本总额控制在边际贡献金额以内，要求企业管理层有较为敏感的成本意识。
在进行大额投入前需要谨慎评估可行性，进行财务预测来估计未来可能发生的风险，考虑风险是否在企业目前可承担的范围内。一些日常性的成本费用，不能忽略它们自然增长的趋势。例如人工成本，因为年度普遍调薪、人员流动、社保调整基数等，每年度都会有自然的上涨，这时需要进行人员结构的调整和控制来确保人工成本总额的增幅在一定范围内，避免失控的情况发生。
对于成本费用的严格审核、利用预算管理或绩效管理进行控制、企业内部节俭文化的建立等，都可以避免固定成本的失控，但这需要企业管理层和财务部门具备一定的专业水平和管理能力。
不能忽视现金循环周期
企业经营有利润，还需要通过循环转化为资金。加速现金循环会让企业的资产周转增速，如果能够占用上下游的资金，权益乘数会增加，在企业内部形成健康的资金循环，确保企业经营。
为了达到多销的目的，销售部门允许客户赊销或是给予客户超出企业标准的账期，这样虽然销量增加带动了利润的增加，看似达成了薄利多销，但应收账款的增长意味着让客户无偿占用了企业的资金，拖慢了现金循环和资产周转的速度。
为了降低采购成本，放弃供应商提供的账期而采用预付款，相当于企业放弃了从供应商处获取的无息贷款，负债的降低让财务杠杆效应下降，企业自造血的压力增大。
所以在薄利多销的同时，还需要考虑上下游的关系平衡。在销售与客户、采购与供应商之间找到一个合适的点，让各方都能够满意。上下游资源占用得少，企业资金运转压力增加，上下游资源占用得多，当利润率下降到极低水平或者企业遭遇经营困境、传出负面消息时，上下游的客户和供应商很可能会出现“挤兑”情况，给企业的危机雪上加霜。
如果在整个的交易链条中，企业没办法在与供应商的谈判中取得优势来延缓付款账期，同时也没办法让客户加快付款，薄利多销在此时实际上是不成立的，我们需要谨慎评估这项业务持续的可能性。
薄利多销听起来是个简单又容易理解的经营策略，但想要顺利实行，需要考虑很多方面，对企业的管理水平具有一定的要求。
在实际经营中，企业通常只有某些业务采用低利润高周转的策略经营，例如大型的连锁超市中的日常消费品、大型购物网站中的部分品类以及某些网红爆品，这类业务或商品可以为企业带来稳定的收入和现金流，但不能成为利润的主要来源。低价策略能够吸引大量顾客，网红爆品也可以成为引流的有效手段，将人流聚集后通过其他类型的产品销售或其他形式来获取高额利润，从而弥补低利润商品的利润缺口，维持企业整体的利润水平。
结束后的碎碎念：企业中某些商品利润低，意味着同时存在利润高的产品，通过低价来吸引客户购买，而设置一些门槛，例如免运费、套装销售等手段，让客户购买低价商品时同时购买高利润商品，这样就可以平衡企业整体的利润率。就像面包片打折了，但你同时需要购买培根和果酱，果酱如果是高利润产品，你这次购买就不会拉低企业整体的利润。
