摘要：但对于习惯「慢思考、快行动」的快手和宿华来说，在商业体系的天平里寻找用户体验和变现效率、自由和规则、人性与技术的平衡时，快和慢永远不是一个结论或答案，更像是不断调整中的状态。
快手终于加快了商业化步伐。
7 月起，快手内部经过一次组织架构调整，形成了商业化方面的闭环组织建设。新的架构中，商业化部门拥有一套完整的技术、产品以及销售运营的体系独立运作。
最终，快手在商业化方面形成了以下产品矩阵：将信息流广告、话题标签页和粉丝头条归于快手广告；并且开放商业营销平台，将快接单、快手小店为主导的社交生态，和矩阵号、商业号为主导的内容生态开放给客户。
看上去，这次调整最终将快手在过去一段时间里上线和尝试的商业化方向以体系化呈现给外界，为商业化提速。据快手提供的数据，2018 年初，仅有极少数用户可以在快手看到广告，现在已经有一半以上能看到，预计年底会进一步增加。
在过去很长一段时间里，快手在商业化方面显得不急不缓，虽然在 2017 年就以信息流广告公测测试市场水温，但和通过运营方式与 MCN 合作、积极推动红人变现、早就拥有清晰盈利模式的的抖音相比，步伐还是相对谨慎。
不过，快手自己不这么看。快手 CTO 陈定佳表示，在长达两年的尝试里，快手希望能探索出一条平衡用户体验和商业价值变现的路径。
陈定佳透露，对于快与慢的界定，快手的习惯是「慢思考，快行动。」为了探索商业化和用户体验的平衡，团队甚至建立了一套用户体验的量化体系。希望基于流量、社交的沉淀和 AI 能力，在不损害用户体验的情况下建立一个「商业化发动机」。
社交广告市场依然保持增长势头，业内预计市场规模在到 2020 年将达到 838 亿，并已经呈现出下沉和细分趋势。对于「迟到」的快手来说，现在加入战局并不算晚。
但留给快手考验则是，这套「商业化发动机」必须高效、长效的运转起来。找到平衡后，迎接它的依然是一场加速战争。
用户体验和商业价值的平衡今年 7 月，快手发布了快接单 2.0 版本，取消了跟平台直接签约的服务商的模式，品牌可以直接通过快接单对接达人。在很多人看来，这是快手加速开放，放宽客户准入门槛，「让产品做的更大」，以实规模化商业回报的体现。
这一信号在后来得到了快手商业化副总裁严强的回应。7、8 月份的确是快手内部集结好团队，加速发力商业化的一个重要时间点。在组织架构上，成立两年的商业化部门下，最终形成了完整的的技术、产品以及销售运营体系。同时，快手战略分析高级总监曹世博表示，公司也成立相应的中台体系，通过这样的体系团队赋能整个商业化。
快手商业化副总裁 严强
严强表示，从 2017 年开始，快手的陆续已经迈出了很多步伐进行尝试，「基本每 2 个月就有一次迭代。」2017 年 3 月，上线信息流广告公测后，密集推出了粉丝头条、话题标签页、快接单和商业号入驻。到 2018 年，快手又发布了快手小店和快享计划，分别探索电商和和腰部红人的变现。
在去年，宿华接受采访时曾经表示，快手平台当时有三种变现模式，按重要性程度排序分别为信息流、粉丝头条和直播，理由是排在前面的更加「普惠」，可以与更多商业伙伴一同受益。
这符合宿华一直强调的快手产品价值观，但在很长时间里，直播打赏才是快手现金流的主要组成。
所以不难理解，过去一段时间里，快手并没有形成一个让自己和外界都满意的商业变现体系。严强也承认，商业化部门面临着很大的压力。
压力的源头并不在于不知道如何变现。快手强调，公司想要找到一条不损害用户体验的变现路径，寻找这其中的平衡。为此，严强和团队花了很长一段时间构建了一套「用户体验量化体系。」
在这个体系中，用户才是第一位的。目前 DAU 达到 1.3 亿的快手，在区域和下沉流量里占有很大优势。同时，和许多短视频不同的是，快手用户对平台的情感粘性和互动率更高。
这是快手长达 7 年、专注一款产品的机制探索里慢慢积累下的优势，宿华自然不想让激进的商业化目标下打破这一优势。这导致了在前期，快手的商业化尝试显得小心翼翼。
今年 4 月，快手最终上线了一个 AI 驱动的用户体验量化体系。为商业化内容的点击率、播放时长、点赞、关注、评论、转化率等都纳入指标衡量。严强表示，「就是我们出不出广告，多少量，如何推荐倾斜有这样一套用户体验的量化机制衡量它。正面指标越好，就能获得越多的流量支持，自然 ROI（投资回报率）就越高。」
在短视频领域，拥有完善的商业化产品体系，通过平台做广告营销的业务门槛并不高。但是能够衡量好平台变现规模、效率，客户 ROI 高回报的用户体验，却不是一件容易的事。
但严强形容，过去两年的探索是一个修渠的过程：「有的人只挖井，有的人要修好渠再卖水。渠道修好了，快手的商业化会渐渐提速。」
快手的平衡之道对于快手来说，「快」与「慢」一直是一个在战略上需要不断平衡的问题。
在短视频创业者里，宿华的风格相对低调，并不激进。在他过去的采访中，宿华从未将快手与市面上任何一家公司和产品进行「对标」。
快手成立于 2011 年。在前期，关注「普通人生活「的快手并没有引起过多关注。但前期的积累到 2016 年实现爆发，用算法驱动、「普惠」理念下运营的快手日活数据增速达到 60 倍。并且在那个时间段，获得腾讯的投资。
快手一直强调自己是一家技术驱动的公司。宿华曾经在 Google 工作，快手内的工程师文化明显。这导致快手对产品有自己的坚持和节奏，宿华一直强调，快手的产品价值观就是平等和普惠，而是强调用算法推荐最佳机制。在社区形成后，这一直被当做是快手不能被破坏的底线
在 2016 年接受采访时，宿华曾经表示：「我们做了七年，只做这一款产品。慢慢也会扩张，但是坚持了七年只做一款产品的创业公司还是挺难得的。」
这种「慢」一定程度上成就了快手用户与平台的强信任关系链，根据快手提供的数据，目前快手日均的用户使用时长超过 60 分钟，每天有超过 3 亿的点赞，每个人平均有 6 次的点赞次数。而对于商业化，快手成为了并不着急的那一个。到 2016 年，日活突破 6000 万，快手才上线了直播功能，开始缓慢的商业化尝试。
与之形成鲜明对比的是抖音。2017 年，强调运营的抖音在短时间内实现了流量暴增，同时也快速推出了商业化试水。到 2018 年，抖音日活达到 1.5 亿，提升红人和 MCN 变现效率成为了抖音的重点之一，并且推出了广告营销平台星图。根据媒体报道，2018 年今日头条 450 亿元的营收目标, 抖音可能需要承担四分之一。
对于商业化，快手的愿望是达到「双赢」。宿华介绍快手时，曾经表示，自己想做一个「让普通人能平等记录的产品。」所以对待内容带来的流量，快手的选择是，即便有时候要牺牲流量，快手也想保证普通用户的内容得到展现。
在这样的价值观指引下，快手内部对于「平衡」的探索也延伸到了商业化布局领域。快手 CTO 陈定佳表示，快手要进行「合理的商业化」，强烈的用户需求依然是这个过程中的「基础」。而在这个过程中，不顾外界声音和竞争，低头缓慢摸索两年后，快手现在才觉得，终于到了一个合适的时机。
快手商业化副总裁 严强
这也意味着，在商业化上，快手也要走一条不一样的路径。早前媒体曾经爆料，快手正在大规模招聘销售人员。但严强强调，在商业化产品矩阵中，工程师文化浓厚的快手不会让销售下沉到一线，成为商业化进程的主导。
快手的原则依然是以技术为主导，这样更轻，带来的效率也更高。严强本来就是技术出身，而 CTO 陈定佳也表示，快手的营销系统的核心竞争力之一，就是快手积累的快手 AI 大数据系统能力：快手将运用 AI 技术对 70 亿条库存短视频和每一位用户的行为进行分析，达到深度理解，从而实现内容和用户之间的精准个性推荐。
从广告客户的 ROI 回报角度来说，快手希望建立起一个「长期价值」的考核机制。「某个内容对客户的长期价值是什么，这一点我们通过 AB 测试系统观察商业内容，比如我们更长的时候有时候会观察一个季度的长度去观察它实际的价值是什么，去量化这个价值。」
用大量的试验去衡量和观察各个指标的微小变化，这注定是一项细致又复杂的工作。这一定程度上决定了即便开放商业化的完整矩阵，团队前期要经历精耕细作的过程，这方面的商业变现可能不会在短时间内实现爆发式增长。
快手战略分析高级总监曹世博也表示，前期阶段，快手内部并没有对商业变现提出非常激进的目标。快手愿意借鉴 Instagram 的商业化路径，前期孵化社区，用技术驱动，最终形成健康的商业化生态。曹世博表示，「增速最快的是 to B 的广告业务，一定是快手营收中增长最快的一点。」
但这同时也考验着快手内部组织架构能否形成高效运作的中台系统，以承接未来爆发的客户需求。曹世博透露，这也成为了过去一段时间里，快手内部组织架构变化的重点方向之一。「未来一段时间快手最核心的优化指标，就是思考我们的中台怎么样能更高效的赋能我们内部的组织以及外部的合作伙伴，包括代理商、服务商等等一系列体系。」
而严强的感受是，至少从结果来看，从 8 月份到现在，快手商业化产品的迭代效率很快，客户内测的反馈也达到目标。这说明内部的组织架构调整和战略方向调整起到了很好的作用。
进入 2018 年，短视频领域的增长红利渐渐变缓，包括抖音和快手都在思考如何在三四线下沉和细分的存量市场里继续挖掘。对于自下而上发展起来的快手来说，这部分市场的用户粘性是其本身就具有的优势，短期内很难被超越。留给它的问题是时间：能否快速让已经完备的商业化产品能力打动用户。
但对于习惯「慢思考、快行动」的快手和宿华来说，在商业体系的天平里寻找用户体验和变现效率、自由和规则、人性与技术的平衡时，快和慢永远不是一个结论或答案，更像是不断调整中的状态。■
