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我有个朋友，名字缩写叫LJ，这天他来找我，说他公司调薪的事。
LJ公司有八百多人，下设有三个事业部，外加研究院、产品部以及职能部门。三个事业部分别是：软件事业部、集成事业部、运维事业部，研发中心设有产品部和研究院，客服中心设有客服部和实施部，LJ在职能部门工作，是人力资源部负责人。
按照公司的规定，每年3月份，人力资源部要组织一次全员范围内的调薪，具体操作流程为：先由人力资源部出部门调薪方案，拟定各部门调薪人次和调薪幅度，经总经理办公会讨论确定后，各部门根据调薪方案提交本部门人员调薪计划，经分管领导审批同意后，交人力资源部执行。因为几乎所有部门都希望本部门的绩优者获得调薪，但公司给出的调薪方案无法满足这一要求，所以每年的这个时间，人力资源部都要跟各部门斗智斗勇，今年也不例外，想到去年因为工作启动得晚遇到的一系列问题，今年LJ决定早作打算，二月份就着手做方案。
因为实行事业部管理模式，人员选育用留的权限大幅下放给部门，公司领导审核调薪方案最主要的参考依据是头年的经营效益情况，因此，做方案之前，LJ先到管理中心查了公司各事业部的毛利（部门实现收入，未扣减部门成本）状况，又核算了各部门的人工成本情况，之后才着手做方案，再跟职能部门分管领导汇报之后，预先下发到各部门做预沟通，征求各部门意见。
邮件当天发出去，第二天各部门就陆续开始反馈意见。
首先是负责软件事业部的周经理，软件事业部去年毛利和前年相比有明显下滑，他部门有102人，LJ给了20个调薪名额。周经理对此表示不同意，说去年他部门106人，调整了35人，比例高达33%，现在比例才22%，要求LJ给出解释。
LJ解释，前年软件事业部创造的毛利达到了a万，所以106人当中才有33人调薪，今年利润才0.7a万，按比例回调下来，调薪人次就只有22人。
周经理说，去年毛利下滑是因为部门投入了很多人力做一些新项目的市场开拓和售前预热工作，这些工作的效果在今年就会显现出来，公司此种调薪做法，是打击部门开拓新市场的热情，让大家都奔着眼前利益去，调薪导向十分不对。此外，通过开拓新市场，部门很多骨干员工都得到了锻炼，这些人都值得涨薪，所以，为了维持人员稳定性，鼓励大家的工作热情，公司今年给软件事业部的调薪人次应该是不降反升，至少也要跟去年持平。
LJ不同意，理由是按照公司规定，事业部的调薪成本由部门承担，考虑到软件事业部去年效益明显下滑，过多调薪必然会给今年带来更大压力。
周经理则说，部门今年的效益一定会比去年前年都好，LJ的忧虑根本不会发生。
LJ认为周经理是盲目乐观，两人相互都不能说服对方。
运维事业部的林经理提出他的问题：部门去年利润和前年基本持平，但是调薪名额减少了20%，这是不合理的。
LJ的解释是，虽然部门毛利和去年基本持平，但是部门去年发放的员工奖励比前年多了很多，整体看，净利润是下滑的，不仅如此，因为大量的奖励都是计入工资发放，部门今年的五险一金基数上涨也很厉害，经过详细测算，LJ认为部门实际毛利下滑了20%，所以调薪名额比照去年减少了20%。
林经理的解释则是，部门去年奖励增多是因为部门前年的年终奖励（部门毛利扣减部门成本以及公司提留以后，留给部门的利润）未发完，匀了部分在去年发放了，从逻辑上说，去年发的实际上是前年的钱，不应该计入去年成本，至于因为去年多发了钱影响员工五险一金基数导致今年成本上扬，那是事先没有考虑到的，人力资源部在执行期间也没有预警，不能作为扣减调薪人次的理由。
LJ则说，不管是什么时候的钱，从公司账面看，运维部去年的效益确实不如前年，这是事实，而且如果今年继续大幅调薪的话，今年的效益会比去年还要差。
林经理说，今年的调薪方案针对的是去年的绩优者，今年效益影响的是明年的调薪方案，两者不能混为一谈，而且你怎么知道今年的毛利不会上涨？
两人又是争执不下。
集成事业部齐经理的问题是，他部门去年毛利和前年相比虽然有所提升，但因为成本基数太大，至今部门还在亏损，此种情况下，能不能不调薪（LJ给了5个调薪名额，相当于总人数的5%）。
LJ则认为，不管部门亏损与否，员工在工作中得到锻炼，个人技能和经验都在提升，也有提高收入的愿望，如果不做薪酬调整，这些人十有八九会离职，长期发展下去，亏损部门会越做越差，因为能人都走光了。
齐经理则说，部门现有人工成本基数已经很大，调薪会使人工成本基数继续扩大，在毛利没有明显提升的情况下，部门在公司层面将一直背着亏损的锅，年底也不会有年终奖，到时候离职的人会更多，所以，不管从哪个层面看，调薪都是件不明智的事。
LJ说，但不调薪你部门的士气会受影响。
齐经理说，调薪会更影响。
LJ想想，貌似也有道理。
产品部的负责人王经理也来找LJ，提出他的问题：产品部今年分到了3个名额，但所有人表现都差不多，没有明显值得调薪的人，3个名额给谁都不合适，能不能由公司出面跟部门说，今年产品部就不调薪了，调薪名额全部给研究院，那边据说能人一大堆，才只分到两个名额。
LJ为难地说，你们可以不调薪，但是研究院去年密集调薪过，今年按规定很多人都不符合调薪条件，你给他们名额也没用。
研究院的负责人李经理得到消息，来找LJ，说，虽然研究院去年调了很多人薪酬，按照公司规定，这些人今年原则上都不能再调薪，但研究院有几个骨干员工明显有离职意向，如果不调薪的话，只怕留不住这些人，如果他们全部离职，剩下的人短期内要承担所有工作，也需要适当激励，综合多种因素考虑，还是建议将产品部的三个名额挪到研究院来。事实上，产品部本来就是研究院分出去专门做产品设计和售前支持的部门，从前这些人，包括王经理在内，都是研究院管的，将他们的名额拿回研究院，完全说得过去。
LJ说，产品部不想调薪可以不调薪，但产品部独立以后跟研究院是平级单位，不存在隶属关系，名额不能相互拆借。
李经理就说，你不调也行，等到没人干活的时候，别怪我没提醒你。
LJ说，员工想离职的事我们一起想办法，但是为了留住人而调薪不是长久之计，迟早会出问题。
几个经理说服不了LJ，也不多和他理论，回头就把情况汇报给了各自的分管领导，请分管领导出面协调名额的事。
这也是往年的沟通套路，LJ希望在各部门分管领导找他之前，先把预案做好。这是他来找我的原因。
我听他讲完，想了想，说，你们部门经理讲的都有道理，这些确实是调薪要考虑的因素。
LJ说，但是？
我笑了出来，说，但是不能完全按照他们的办。
LJ说，是的，关键是找到理由。
我说，理由也容易找，我们回到调薪的初衷就行了，公司为什么要组织年度调薪？
LJ说，从公司角度来说，当然是希望通过调薪留住人才，同时褒奖那些对公司做出重要贡献的员工，提高员工的归属感和成就感。
我说，但你仔细分析各部门负责人的话，总体来说，貌似只有产品部负责人是站在公司角度考虑的，他提出的不调薪理由是部门没有表现出色的人。
LJ说，没错，其他人基本都是站在部门角度或者自身管理需要出发在思考问题。
我说，这也没什么不对。
LJ说，问题是怎么应对，你有建议给我没有？
我想了想，说，我对你们公司的薪酬文化不了解，考核体系也不清楚，从人员评估和选拔角度是没办法给你多少建议了，只能在数据结构方面勉强提一些意见。你们公司现有的薪酬结构合理吗？固定部分和浮动部分的比例是否恰当？
LJ说，职能部门和服务部门还算合理，业务部门的话，问题比较大，尤其是运维事业部，普遍反映现金收入太少，希望把人工成本的浮动部分加大，固定部分缩小，具体说是希望员工年终奖和平时奖励更多，固定发放的收入减少，尤其是商务、市场人员。因为公司实行统一的薪酬体系，这项要求实现起来有点困难，不过每年都在缓慢调整，现在比起前两年已经好了很多。
我说，公司也希望增大事业部员工的浮动收入在总收入中所占比重吗？
LJ说，是的。
我说，如果是这样的话，我建议你否掉软件部的调整要求。理由如下：首先部门负责人希望公司为未实现应收的工作买单的想法不见得对，软件部是事业部，虽然没有独立核算，但承担了财务指标，考核以盈利能力为主，去年毛利出现下滑，说明盈利能力不如前一年，调薪人次降低是合理的。此外，还有一点，按照你们公司的薪酬哲学，公司不是为员工的能力付薪，而是为员工给公司创造的价值付薪。所以，软件部提到的因为开拓新市场使员工得到锻炼，所以要为这些人调薪的理由也是牵强的。事实上，从学习和自我成长的角度说，这些人应该反过来感谢公司给了他们锻炼的机会。
LJ说，好像是，毕竟不是谁都有机会负责新项目和新市场，不过这种理由抛出来，估计这部门负责人会跳起来。
我说，运维部的要求我也建议否掉，但原因跟软件部不同。运维部目前的问题是薪酬结构不合理，固定部分大，浮动部分小，去年部门创造的毛利看起来是和前年持平，但前年的年终奖励金额大，不管采用何种方式发放，都会影响五险一金基数，基数上调以后，公司承担的五险一金成本也会上调，这部分在人工成本构成中属于固定支出，是没有办法缩小的。此种情况下，运维部要想调整员工薪酬结构，加大浮动部分比例，唯一的办法就是做出更多的毛利，以保证扣减成本以后剩余的年终奖励还能不因为固定支出增多而减少。具体地说，就是固定部分上涨以后，为了维持稳定的比例，浮动部分上涨的速度就要比固定部分快。由此得出的结论是：考虑到调薪会增加固定成本，当运维部去年毛利和前年持平时，今年的调薪人次应该比去年减少才对，只有当毛利出现增幅且增幅达到或者超过固定成本增幅时，才能维持和去年持平的调薪人次，否则的话，调薪会使年终奖励缩小，薪酬结构会朝着公司和部门所不希望看到的局面发展。
LJ说，从道理上说是对的，就怕他们情感上不接受，毕竟部门毛利没有降低。
我说，你就告诉他，虽然毛利没有降低，但是固定成本确实增加了，要维持总量平衡，用于调剂现金收入的成本不得不减少。其实就算不调薪，只要部门没有大的变动，人工成本都会以不低于3%的速度每年往上攀升，如果毛利上涨幅度跟不上人工成本上涨幅度，员工浮动收入也会逐年减少，到最后，部门越调薪，员工感觉拿到手的钱越少，对稳定员工队伍也没有好处。
LJ说，他们看不到那么远，大家看得到的都是眼前利益。
我说，如果运维部坚持要增加人次的话，还有个办法，就是控制部门调薪总额，你去做详细的测算，从维持成本结构出发，通过比对最近两年人工成本各项构成变动绝对值，用毛利做杠杆，测出今年的调薪总额上限，下放给部门。
LJ说，我们一贯是控制人次和调薪幅度，没控过调薪总额。
我说，那你就做好发生对抗冲突的准备。再说你们研究院，它的诉求属于部门管理需要产生的诉求，严格说来，并不符合调薪主旨。不过，调薪毕竟还是要服务于管理需要，研究院的问题不解决，最后受害的还是公司，所以我建议公司不要破坏调薪规则，增加给研究院的调薪名额。但是，为防研究院人员离职给工作带来损失，可以预设一笔奖金放在部门，该笔奖金就取离职人员的标准工资作为基数，只要人员离职以后部门仍然能正常承担公司和其他部门交代的任务，没有出现明显的延迟和疏漏，那么离职人员的标准工资就留在研究院当奖金发，直到人力资源部找到新人为止。这种做法使部门分摊了额外工作的员工收入提高得更快，又减低了人工成本（因为离职人员的五险一金和其他福利省下来了），相当于是花了更少的钱做了同样多的事，对公司、部门和员工来说，都是有益的。
LJ说，研究院用这条道理应该说得通。
我笑着说，那就好。
LJ说，还有集成部的，他们不是不想调薪，是被亏损的帽子压怕了，不敢调薪。
我说，长远看，我还是建议给集成部优秀员工调薪的，部门是不希望承担更大的成本包袱，但业绩和能力都很出色的优秀员工的调薪需求是刚性的，得不到满足，这些人多数都会离职。
LJ说，我也是这么想，关键是怎么说服集成部经理，我觉得逼急了他会说全部门没有一个优秀员工，谁都够不上调薪条件。
此后，又过了几天，LJ给我打电话，说跟事业部和研发中心几个负责人都沟通过了，除了研究院负责人以外，其他几个都表示，虽然LJ说的有道理，但是部门还是坚持各自主张。
我说，这很正常，你把情况汇报公司领导就行了。
小结：部门毛利、人工成本和调薪之间的关系。
毫无疑问三者之间是有关系的，但除非是列举详细的案例，否则要想把此种关系阐述清楚是比较麻烦的，在此只从逻辑上对三者的关系做简单的分析。
如果要维持人工成本结构平稳，部门毛利增幅应大于或者至少和人工成本中固定成本增幅相当。如果固定成本增幅大于部门毛利增幅，则部门用于员工奖励的浮动成本多数情况下将会缩小（除非是出现较大人员流失，但部门毛利没有明显变化），这样一来，就算人工成本总量没有减少或者甚至是略有增加，员工的感受还是收入在减少。
当人工成本结构不适应管理需求时，较为建议的调整方法是通过调控部门毛利指标，使部门获得的、用于员工奖励的金额增大或者缩小；较不建议的调整方法是对人工成本的构成项进行压缩、精简或者改变其属性（比如把现金福利变成非现金福利，或者取消某种固定补贴）。客观地说，只调人工成本结构不调总额对员工本身并没有影响，但员工对固定收入和浮动收入的观感不同，固定收入调整，普遍会认为动摇了信任基础，浮动收入本身就和员工的个人表现，部门盈利情况和公司经营情况有关，上下浮动是正常的，大多数人都会理解。
刚性的调薪需求客观存在。所谓刚性调薪需求，是指在一定周期内工作业绩、工作能力和工作价值观都符合公司调薪要求的员工的调薪需求。刚性调薪需求是公司经营必须应对的压力，这部分需求得不到满足，公司又没有其他的激励措施，员工离职的几率会很大，尤其是在亏损的部门。
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