主要内容
一、激励的五大利益者
二、股权激励的九种基本模式
三、变形激励模式解析
四、股权激励方案的七定
一、激励的五大利益者
首先大部分人考虑的是激励内部员工，但实际上股权激励的对象非常广泛，只要是有资源的人，对公司发展有利的人或机构都可以成为公司股权激励的对象。让利益群体与企业从无关到有关。
案例A：格力电器用股权绑定供应商
珠海格力集团创立于1985年，是目前全球知名的集研发、生产、销售、服务于一体的企业集团之一。它连续12年占据国内空调市场销量第一的位置。2007年，经珠海市政府和国资委批准，格力集团将所持格力电器股份中的8054.1万股转让给了河北京海担保投资有限公司，本次股权转让最大的意义就在于格力电器与经销商建立起了一种产权关系，从制度上将二者利益牢牢捆绑在一起。此次股权转让推动了企业的快速发展。2008年，格力电器实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元；2009年销售收入426.37亿元，净利润33.80亿元；2010年销售收入608.07亿元，净利润42.76亿元。
案例B：喜临门设立基金绑定经销商
2014年2月20日，喜临门家具股份有限公司（以下简称喜临门）发布公告，通过设立基金的方式，让经销商增持公司股票。实际控制人承诺：在喜临门达成相关业绩目标基础上，所有增持人员的总投资（含融资资金）年化收益率不低于15%(融资利息由增持人员自行承担）。如果业绩目标达成，而“新安9号”收益率低于15%,实际控制人将以现金方式补偿直至所有增持人员的总投资年化收益率达到15%。
此方案一出，喜临门股价应声涨停，报10.85元/股，较增持价格上涨了1.72元/股，涨幅达到18.84%,参与“新安9号”的加盟商、投资者等皆轻松浮盈千万元。
案例C：干股绑定消费者
餐饮行业，流行代金券或者VIP卡，但这“过时”啦。
凡是来店消费的顾客，一个月内金额累计达到1000元的，可以获得1000股的干股分红，并且只有一次的分红权利，店里把这种叫“月股”。凡是一年内在店内消费1.5万元的客户，可以获得1.5万股的干股，享受三年的分红，年底进行结算，这种方式叫“年股”。只要“年股”产生，“月股”自动取消，也就是说“月股”和“年股”不能有重叠。
店里制作了精美的“月股”和“年股”的*卡片。顾客一旦成为餐厅的*，餐厅会给顾客赠送精美的*卡，持有“年卡”的*还可以享受门店的年会活动。在年会上，会有答谢会、现金抽奖活动、文艺表演等，给顾客带来各种意想不到的惊喜。
二、股权激励的九种基本模式
基本模式定义：好比是化学里的原子，然后原子组合成各种分子，分子构成各种物质等。基本模式是各种各样股权激励模式中的“原子”，然后这些基本的“原子”构成了各种复杂的变形模式（分子）。
案例1：全球首家使用的期权计划的微软
微软曾经是世界上最大的股票期权使用者，也是第一家用股票期权奖拗普通员工的。微软为董事、高管层和员工制定了股票期权计划，该计划提供激励性股票期权和限制性股票期权。微软员工的主要收入来源并非薪水，股票升值是他们主要的收益补偿。公司故意把莾水压得比竞争对手低，创立了一个“低工资高股份”的典范’微软雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
案例2：TCL增值权激励模式
TCL的股权激励是和国有企业“国退民进”的改制结合在一起的，TCL选择的股权激励模式实际上就是股票增值权在非上市公司中的具体应用，即账面增值权模式：不动存量动增量。存量资产归属于原*，用增量资产的一部分对经理人进行股权激励。TCL的激励模式一度成为国有企业实现“国退民进”的主要股改方法，时至今日，TCL的账面增值权模式依然适用于解决竞争领域的国有企业股权激励的问题。
案例3：苏宁电器期股激励模式
2006年01月30日，苏宁电器股份有限公司公告《股票期权激励计划（草案）摘要》，其披露：
公司拟授予激励对象2,200万份股票期权，每份股票期权拥有在激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利。本激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行股票。
本次激励计划涉及的标的股票总数为2,200万股，占激励计划公告日公司股本总额72,075.2万股的3.05%。
案例4：业绩股份激励模式
为了吸引和留住优秀专业人才，建立市场化的薪酬制度，充分调动管理人员的积极性和创造性，保证公司的可持续发展，在上海家化联合股份有限公司股权激励管理办法能够实施以前，公司董事会薪酬与考核委员会制定了以下激励方案：
根据上年度经审计的税前利润总额比前一年度经审计的税前利润总额的增量为基数，提取该基数的25％作为激励基金，用于购买公司的流通股，对公司管理人员实施激励，该费用在本年管理费用中列支。
案例5：万科的限制性股份模式
万科首期（2006—2008)限制性股票激励计划，是第一家推行将考核与公司市值水平挂钩的股权激励方案的上市公司。万科的激励方案曾经备受学者和报酬专家的称誉，他们一致认为，鉴于万科股权激励计划是在该公司达成一定业绩目标的前提下，通过信托管理方式，在特定的期间购人其流通A股，经过储备期和等待期，并且在其股价不低于前一年均价的情况下，才可以将购入的股票奖励给管理层，由此可见，万科的股权激励方案是以*的财富增长为目的以公司的业绩水平为保障，以前一年股价的均值作为考核基准，避免受到股价短期波动的影响.从而使股权激励这种促进企业内部增长的工具，更加合理地发挥作用。
案例6：联想的干股激励模式
联想的前身是1984年11月柳传志带领中科院计算所的11名员工创业，由计算所在海淀区注册成立的中科院计算所新技术发展公司，成立伊始注册资金100万元，计算所实际注人资金20万元和两间平房。
1993年，柳传志在严重库存的情况下，向中科院的领导提出了在联想实施股权激励的想法。在领导的支持下，联想实施了干股分红激励方案。在每年的可分配利润中，中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%。方案设计中，兼顾了各方的利益诉求，使得方案的实施获得了较好的效果。代表国有资产的中科院和计算所享受到所有的资本增值，并且占有利润分红的65%，这种国家拿大头做法给改革营造一个安全的外部环境。
案例7：华为的虚拟股份
华为2015年营收2882亿，超BAT营收总和还要多800亿。服务全球150多个国家的企业和政府机构，70%的营收来自国外。BAT虽然在中国是超级互联网王国，但是他们却是被外资所控制的互联网科技公司，而华为是百分百中国人控股，一家没有上市、市值超过BAT总和的民营企业。
华为的*是任正非和工会，其中工会持股98%以上，但华为的市值能秒了BAT之和，其中的秘诀在于他的虚拟股份。
案例8：中信银行的延期支付模式
中信银行(6.710, 0.08, 1.21%)已从2014年开始对高管薪酬中的绩效奖金实行“5113”延期支付方案。即当年仅支付高管绩效奖金的50%，第二年和第三年分别再支付10%，剩余的30%在第四年支付。
案例9：西北航空的员工持股计划（ESOP）
员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。
当时，西北航空遇到了航空业的激烈竞争，并且当时政府取消了财政补贴，同时面临油价上涨的局面，即将走入*的边缘，这时候提出了ESOP计划，出让55%的股份开放给员工持股，最后公司起死回生。
三、变形激励模式解析
变形模式是企业设计股权激励模式的一种常见思路，也就是在九种基本模式中演变过来的变形模式。一般在对授予价格、数量、时间、支付方式、行权条件等关键点进行创新设计，就可以得到一种变形创新的股权激励模式。这里只举例5个不同模式的案例，至于到底有多少种激励模式？这个问题相当于有多少种类型的企业就有多少种激励模式！如果你发现你知道某个激励模式本文中没有，那就是属于变形模式，因为变形模式太多，这里无法穷尽，就不再一一列举。
案例1：有质保金的干股激励模式
在传统的餐饮、娱乐行业中，干股也就是所谓的分红模式，是常用的一种激励模式，就是根据公司当月效益的多少给予部分核心员工或全体员工分红一种形式。一般是员工不用掏钱购买这种股权的，但是在执行的时候发现“贵的才是好的”，因此一般建议设置个人2-3个月的薪酬作为抵押金，这样员工会感觉“我花钱投入到这个公司了，这个公司是我的”的体验，因此其激励效果要比没有抵押金的效果好很多。
但是同样的，这种抵押金不是适用全部行业的或者有特殊背景的公司，也会出现员工抵触抵押金的情况。
案例2：乔家大院的身股 银股模式
这是咨询公司喜欢引用的一个案例，其模式简单，应用历史悠久。
晋商何以成为中国商帮翘楚，何以称雄商界500余年，乔家又何以成为山西十大财东之冠?世界经济史学界把他们和意大利商人相提并论，给予很高的评价。原因就在于他们的股权激励。
身股制度萌芽于明代的贷金制、伙计制，发展和兴盛于清代及至民国初年，是晋商独创的一种劳资组织形式。徐珂在《清稗类钞》中指出：“出资者为银股，出力者为身股。”银股也称财力股，是商号东家在开办商号时投入的资金，每股面值为2000～10000两白银不等。身股俗称“顶生意”，是商号的职员以个人劳力折成股份，并享有与银股等量分红的权利，且不必承担亏损责任。正所谓“有钱出钱，有力出力，出钱者为东家，出力者为伙计，东、伙共而商之”。
案例3：宗毅的超速裂变式创业
2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹公司。公司专门从事空气源热水泵（常用于泳池恒温除湿）的生产销售，后来将热水泵业务做到欧洲，并一直处于领先位置。公司发展壮大之后，就遇到了一个令人头痛的问题：就是内部员工发展与激励的问题。
2010年年底，宗毅为芬尼克兹的内部创业大赛设计了一个选票环节，对裂变式创业进行了更好的创新。选票一共三行字：（1）“你选谁？例如小王；（2）投他多少钱？例如5万元；（3）签上投票人的名字。
具体的评选方法：
(1)有投资资格的人只能投一票，投资额度根据职位高低设定上限。
(2)员工写在选票上的金额如不兑现，按其上一年年收入的20%处以罚款。
(3)选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。
(4)竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。
(5)获得投资额最多者获胜。
芬尼克兹创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队。创业团队的成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者，会自动自发、尽全力去做好新公司。而在分红模式上，股权与收益权分离，公司让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。裂变式创业使芬尼克兹迅速发展，而裂变式创业的威力在于把激励机制做到了极致，不仅通过内部的裂变式创业机制把髙层管理者和公司紧密绑定，成为公司的*，还增加了公司的凝聚力和创造力，占领了细分市场的领导地位和管理机制的制高点，并用股权设计的方式形成了自己独特的、极具竞争力的、超速盈利的商业模式，使产业链得到强有力的延伸，最终达成无边界的平台化公司发展之路。
案例4：广厦集团的正反持股
大型集团公司进行股权激励必须要解决以下两个问题：
第一个问题是如何有效地激励子公司的管理层，让他们的利益和各子公司的利益长期紧密地捆绑起来。对于集团公司来说，总部是管控中心，子公司是成本中心和利润中心，所以股权激励的重点在子公司。
第二个问题是如何让子公司感受到自身与集团的利益是一体的。对于任何一个集团公司来讲，在有些时候，子公司和集闭总部是存在利益矛盾的，过分强调和追逐子公司的利益，可能会损害集团总部的利益。
浙江广厦集团的股权激励就解决了以上两个问题，取得了良好的效果。具体做法如下：首先，在股权激励上采用了虚股和实股相结合，用“按揭购股”的方式实现各层公司对高管层的激励和约束；其次，集团公司在保证对子公司控制的基础上，要求子公司的董事长反向持有集团公司或控股公司的股份，这样，就使得集闭内每个公司的决策层在决策时必须同时考虑所在公司的利益和集闭公司的利益。
案例5：358模型
“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股“身股”收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。
“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店时可以在新店“投资入股8%”。
另外还有“20”，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20%”的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间利益相关，沟通成本极低。
四、股权激励方案的七定
如图，任何一种模式都包含七定的要素。具体细节不赘述。
