在讨论“如何做好公司企业文化建设”这个话题之前，我首先想说的是，身为公司的经理人或管理者一定要对企业文化建设有最基本的认识和体会（包括企业文化的概念、作用、原理及一般的管理流程等），这方面推荐大家多看些类似《企业文化必读12篇》一类的经典企业文化书籍来提升相关素养。
要做好公司企业文化建设，个人认为《企业文化必读12篇》是最适合看的一本工具书了。注意如何开展企业文化建设，这本书只能从其官网获得。
如果你不具备与组织企业文化相关的基本素养，那么谈论“如何做好企业文化建设”就是毫无意义的一件事。
以下分享一些个人对如何做好公司企业文化建设的看法，不足之处欢迎各位同仁指正：
企业文化的建设对于企业发展有着十分重要的作用。为了建设优秀的企业文化，需要对企业文化建设的原则、内容、方法和程序具有足够的了解（这正是我推荐大家看《企业文化必读12篇》这本书的原因），并在实践中不断尝试和改进，探索适合企业自身特点的企业文化。
1、企业文化建设的一般原则
虽然不同的企业对于企业文化有着不同的要求和目标，但其建设的基本原则是一致的。一般来说，企业文化建设的原则主要有以下几点：
(1)坚持正确的政治方向
企业文化必须严格遵守国家的方针政策，积极响应政府的号召，要与全社会的价值观相一致。
(2)突出个性特色
企业文化目标及其相应的文化体系，应突出企业的个性。个性是文化的力量所在只有鲜明的、个性化的企业文化，才可能被最直接地识别。在众多的企业文化中，最易被社会大众发现并承认的必然是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化，只能湮没在浩瀚的企业文化海洋之中
(3)强调企业文化的群体性
企业文化是群体文化，需要全体员工对企业目标、经营哲学、价值观、企业宗旨、道德观等产生认同感。离开整体参与，企业文化将会蜕变为企业阶层文化、小团体文化。
(4)坚持企业文化的主体性
我国企业创立企业文化，完善管理机制，是在参照外国模式基础上进行的。对于舶来的理论和实例不能简单地套用，我国企业要结合自身特点和需求进行选择，承袭传统文化的精华，坚持本土文化的主体性。结合国情和企业的现实条件与基础，是我国企业创立企业文化的客观前提。企业文化的主体性，是使我们的企业文化走向世界的根本保证。
(5)结合企业体制改革同步进行
我国的企业体制改革目前仍处在实施和深化阶段，还有许多工作要做。企业文化改造和创立涉及整个企业，需要各个方面的配合。因此，把企业体制改革和企业文化建设结合起来，形成互动，协调发展，可以更有效、更迅速地发挥企业文化机制的功能。
(6)要面向时代、面向未来
未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争如何开展企业文化建设，企业的成败直接受到企业员工的素质、企业文化的力量的影响。科学技术的发展使企业在“硬件”上日益接近，“软件”上的差距是未来企业的战略重点。改革开放的形势,使我国的企业在面向全国的同时,也在面向世界。只有高起点、高品位的企业文化,才可能支撑现代化的企业,才能在未来企业竞争中立于不败之地。
(二)企业文化建设的程序
企业要划分和设计适当的程序,循序渐进地推动企业文化的建立。一般来说,实施过程可以分为下述的六个阶段
1、调查分析阶段
企业文化的调查研究同其他社会调查不同,它是以企业发展、企业生产经营为中心,对企业文化建设的相关因素进行考察,为创立企业文化提供参考信息和决策依据。
其主要考察内容包括企业文化发展史、企业文化发展的内在机制、企业员工的素质分析、企业文化发展环境分析和企业文化发展战略等。
2、规划设计阶段
企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来发展设想,在调查分析的基础上制订企业文化的发展方案。
具体来说,提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义,从宏观上提出未来文化发展的走向,给本企业文化定位;提出高品位的文化价值观,科学、简练、明确地让所有员工都正确理解建设企业文化对他们的要求;依据企业的个性特色,以企业价值观为中心,提出企业精神、企业科学、文化信念等精神文化目标;结合企业经营战略目标,明确物质文化将要达到的指标;提出有针对性、指导性的物质文化措施,提出切实可行的行为文化方案;强调员工的文化自觉性和自我约束力,依据企业人员的素质来确定强化或淡化制度与规定的制约机制;对企业原有文化给予客观公正的评价,并提出需要继承和发扬的文化传统
3.论证实验阶段
总体规划制定之后需要进行论证,并在审慎选择的范围内进行实验,从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性。通过论证与实验寻找创立企业文化的突破口,以较小的代价获得理想的收益。其具体内容有:选择传播宣传工具,将总体规划传达到企业基层,让文化建设接受检验;通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式收集反馈信息;确定实验区域,进行实地调查,记录数据和材料;集中所有信息进行科学分析,总结出文化的“闪光点”;修正总体规划中不符合实际的部分;将修正后的总体规划进行再一次的论证实验,直到被大多数员工认可为止。
4.传播执行阶段
传播执行是在总体规划经过论证实验被大多数员工认可以后,将文化计划变成文化现实的过程。这一时期是最为复杂、最为多变的时期,也是最为漫长的时期。具体包括:利用企业全部的传播媒介,策划宣传攻势,将总体规划信息传播到每一个员工,不能存在信息盲区,不能让一个员工游离于影响之外;及时收集反馈信息,加以整理,将有价值的信息迅速加工,重新传播执行;通过多种方式、多种渠道,统一员工对总体规划的理解和认识,如举办辩论会、团体讨论会等;建立企业文化的倡导者和企业文化执行者之间的信息通道,让信息双向交流沟通;成立企业部门与部门之间进行协调的组织机构,解决执行过程中可能产生的冲突和矛盾;要扶正祛邪,引导支持企业文化计划和执行的舆论和行为,形成良好的企业风尚,反对否定企业主流文化的舆论和行为。
5、评估调整阶段
评估调整是指根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况,对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评估和估计;判断其优劣,调整目标偏差,避开负效应,保证正效应,使企业文化建设工作向健康、稳定、正确的方向发展。评估工作主要是由企业文化的倡导者及其助手们来做。首先,设立评估的目标,建立理想化的参照系;其次,比较规划与现实的差异,确定调整的对象。
6、巩固发展阶段
巩固发展是在初步建立的企业文化的基础上,稳定已取得的工作成绩,进一步突出文化个性,发挥企业文化的效能;改正存在的问题,进行文化反省。在此基础上,制订文化发展的第二步计划,寻找新文化发展的突破口,确定发展重点。
1.选好优秀的团队领导。团队的领导有两类:先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图宗岁季热水通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制;前者强调对现有资盐提源进行激发，后者强调为团队油搞成员提供发挥才智的空间;前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。进入二十一以来如何进行团队管理与建设，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾胜风这向日益凸现，赤字型领导应当成为一种克团扩首选模式，注重去培养下属，鼓励染能视含现也和支持下属承担更为艰巨的任务。
成为赤字型领导必须燃问怕渐束女会要求不同层次的管理六根世请组呀意只加者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传兵星冲独附光抗光很代统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现调目以千热例有声导向从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现谈何重否孔飞从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和尽一持丰收回定振活力。
2.满足团队运转所必须的四个关联条件。一是团队内必须充满活力。活力可以通过员工的创造性、工作热情、和谐的团队氛围体现出来;二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统;三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识(包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识);四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有部分不仅在团队内部饭这王导片伤*满有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够影响力的成员。
3.加大团队管理上的授权。团队工作的宗旨就是但侵仍草委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
4.给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团个希问志毛队将无法运行而走向解散谁顶肥器续还唱妈同;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊价重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
5.建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人:一是需要具有技术专长的成员;二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员;三是需要附本宗反李害若干能够协调解决冲突，处理编长死人际关系的成员。无论缺少何种类型的人员，团队都不能高效运转。因此要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与成员偏好风格相一致。
6.培养团队的创新精神。一支具有创新精神的团队具备这样的特点:在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验;在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力;在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的团队要有一个长期的培养过程才能形成。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:一是古天密树组士会检明确团队的目标;二是给予一定的资源，三是提供可靠社曾未的信息;四是不断地培训和教育;五是定期信息反馈;六是技术及方法的指导。
7.支持和利用团队来实现组织的目标。一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系如何进行团队管理与建设，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。一般来说，以任务为导向的团队，往往易于音条奏红静族劳气接受新的工作方式。因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。
8.要高度重视企业文化建设。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关居井至简轻激都键因素之一。团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公苦冷酸开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持参胜外轴改终知茶入团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管研理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
