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看一组对话。
产品经理：
这个产品没有市场。
这不符合客户要求。
这个产品没有客户需要的功能。
生产部门：
是你不会跟客户沟通。
是你没有把产品的优点展示给客户。
在一家公司，产品经理是那个喜欢“泼冷水”，不被生产部门“待见”的角色。
今天我们来聊聊。
不被待见的产品经理是个怎样的存在，需要具备哪些能力？
要回答这个问题，要先了解生产者和用户的关系。
一款产品，站在生产者的角度，通常关注的是工艺、是成本、是付出的心血。
但是，用户呢，他们的需求到底是什么？
谁来为他们说话？生产者是很难站在用户角度，否定自己心血的。
但必须这么做。怎么办？
所以，就有了“产品经理制”。
“产品经理制”的本质，是一套权利制衡的组织结构，用理性的需求，制衡感性的“梦想”。
第一个使用“产品经理制”的公司，其实是一家我们非常熟悉的传统快消品公司——宝洁。
1927年，宝洁出现第一名产品经理，如今有近100年的历史了。
“产品经理制”的最伟大之处，就是做了清晰的权力分割。
绝不让生产部门和创始人决定，产品应该做成什么样。
我有一个朋友，在儿童教育领域工作几十年。
他一直有个梦想，通过精心设计的“绘本”帮助3-8岁的孩子培养阅读兴趣。
可是，绘本做出来后，孩子们并不喜欢，家长也不感兴趣。
怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解这件事的本质。
问题的本质是，他的梦想真的是用户的需求吗？
显然不是。
那他为什么如此执着？
因为他的机构里，缺乏一股制衡创始人“梦想”的力量。
这股力量，降落到具体的职位上，就是：产品经理。
所以，产品经理应该是用户在公司的代言人，是站在用户的角度，提出需求，决定产品应该做成什么样的人。
必要的时候，还要“否定”生产部门的心血。
对生产部门来说，每一颗螺丝，每一行代码，都代表着心血。
让一个没日没夜为产品付出心血的人，来决定产品的形态。
就像让一个怀胎十月的母亲，来评价自己的孩子一样，很难做到理性和公允。
这时候就需要产品经理，来告诉他这个刚出生的“孩子”可能没那么可爱。
甚至在必要的时候说，这个产品不行，需要重做。
所以，产品经理也是招人“恨”的。
有一个段子：
某天晚上，程序员在写代码，美工突然跑过来说，“不好了，不好了，产品经理被绑架了，绑匪要10万才肯放人，不然就用汽油烧死他，大家都在募捐呢，咱们要不也捐点？”程序员说：“好！必须的！大伙都捐多少？”
美工说：“这要看你们的交情了。有的捐5升，有的捐10升……”
当产品被生产出来，投入了市场。
这时候就到了发现问题，解决问题的时候。
对产品经理来说，如何发现问题呢？
最重要的是同理心，需要你关注用户，对用户的痛点感同身受。
比如，用户买了一款相机，他会关注些什么？
可能是外观，颜色好看吗，大小合适吗？
可能会关注功能，需要增加、减少或优化哪些功能？
或者是操作方法，按键设置合理吗，是不是符合使用习惯？
如果只发现了这些需求，还不够。
这些都是基于用户使用产品的体验，那使用后的体验呢？
什么意思？
当一款产品投入市场，被用户购买后，最重要的是发生在付款和使用之后的事情。
比如，用户买了相机之后，促成了哪些变化？
他会向其他人展示些什么？
他的朋友们会有怎样的反馈？
他是不是因此变得更好了？
一款相机功能很强大，但用户买回去几天就不用了。
产品经理需要反思：
是哪里出了问题？
用户为什么不用了？
用户因为购买相机获得了赞美、肯定、欣赏等附加价值吗？
所以，你的产品能不能获得持续的成功，其实是用户体验之后发生的事情驱动的。
这些后续的事情促使用户谈论和推荐产品。
所以，当用户说喜欢你的产品的时候，他们喜欢的可能是使用产品后，变得更好、更厉害的自己。
产品经理没有强大的同理心，就会回到“我要做一款厉害的产品”的思维里，忽略用户表象下的真正需求。
如果这样，那每次的迭代和优化，很可能变成自我感动的徒劳之举，无法触达用户痛点。
