如果想提升管理绩效，就需要理解这5个管理常识。
从定义上来理解管理，管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程。也就是说，管理包含四个关键词：人、资源、目标和工作过程。前三个关键词是管理的条件，管理的重点是共同工作的过程，我们可以从以下五个方面理解。
1 管理是决策制定者
管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理者要分配目标、资源、权力。其实，这些都是组织决策，不是管理决策。
在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策代替管理决策。
管理决策的核心是让下属明白什么最重要。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排。所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
一个好的管理者，一定是一个高效的管理者，他让所有人与目标相关，他能让下属明白什么是最重要的，下属所做的所有事都是重要而有价值的，当然效率就会高起来。
管理不能靠经验工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目标导向，一定要简洁。所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分，一定要让下属明白什么是最重要的。
2 管理没有对错，面对事实解决问题
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。
在管理中最重要的规律是：管理没有对错，面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。
这种规律性的认识为什么变得非常重要？比如人力资源的规律是什么？就是所有人离职的原因都不是他离职的原因。所以人力资源最应该做什么？所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。
人力资源的管理者要懂这个规律，一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流，听听他对公司的期待；一定要理解高绩效员工的需求，让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。
我们来看管理，为什么管理的规律是“管理没有对错，面对事实解决问题”？
第一，每个人在组织中的立场不同，拥有的资讯不同，所承担的压力不同，价值观更不同。所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识，实际上会非常困难。
第二，管理要用结果检验，不用对错检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。
经常有人问我，陈老师你来评价一下，我俩到底谁对谁错？这个时候我会告诉他们，我们先放下这件事情，如果用第一种方法，结果是什么？如果用第二种方法，结果是什么？当我们回归到结果上来讨论的时候，评价对错的矛盾就能迎刃而解。
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管理是一个过程
管理是管事、理人。管理就是在讲人和物组合起来，做成一件事。这件事我们交给不同的管理者，得出来的结果是不一样的，我们把它称为有效的管理者。
我们在谈管理者必须有效时，最关心的是你能不能把这件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。所以整个管理围绕事情展开，核心是要激活人，管理是一个过程。
常常有人问我，老师，你让我做这件事可以，能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。
我们一上来的时候应该讨论什么？老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要，你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。
大家记住，目标是分解为事的，也就是我们设在角色上和分工上，我们不是设给人的。如果不能把它放在这些事情上的时候，我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。所以计划管理的核心是什么？就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。是一系列行动，不是为实现目标的一群人。为实现目标做一系列行动，这个目标才能被实现。所以管理讨论的一定是事。
人为什么要理解和尊重？因为员工是个分布，我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种。第一种是能给公司带来绩效的，叫“人财”；第二种是可以培养的未来的“人材”；第三种是可以带来绩效，但是会破坏性使用制度的，叫“人才”，最后一种能力和态度都不够的，叫“人裁”。
在人的概念中，员工是个分布，无论你怎么做，公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用，其实这很正常，因为员工是个分布。
这四种人你会发现都没有办法用管理的概念，要用四种模式对待他们。特别能*“人材”我们就得授权，这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任；目前不会*“人材”我们需要培养，让他们变得能干；一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励；而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。
这就是“管理是个过程”，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚，然后对于人采用不同的模式。
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好的管理让个人目标和组织目标合一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。
评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的，这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一，因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式，然后它的绩效结果会非常明显。大部分的传统企业并不依赖人，因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。
管理没有对错，但管理有好坏。好的管理就是让个人目标与组织目标合一，不好的管理是让这两个目标分离。
5 管理要让一线员工得到并可以使用资源
管理的定义中最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源”。我们在管理中不能只靠人得到绩效结果，一定是人跟资源的组合。管理有价值的原因就是人跟资源组合之后，他做出来的事是不一样的，这就是管理的魅力。
做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。只有资源在一线，优秀的人才会在一线。在管理实践中，我们有三个比较大的浪费。
1. 优秀的人都不在一线。很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线，他当然去二线了。
2.决策也都在二线。
3.资源由上面分配，而不是直接授权。组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里，而不在一线，这是巨大的浪费。
我是个运气好的人，每次到市场都可以推动市场绩效的成长，但这不是因为我的能力有多高，而是因为我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，其实是资源下去了。所以我看市场有一个方法论，就是我一定要带着老板看市场。因为资源必须下去，让资源和市场做互动才会有效果。
只有一线能直接产生绩效，所以一定要把资源给到一线。对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。
一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经授权了，除了人事和财务的权力，其他的权力都给了下属。我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。
其实，管理没有我们想象的那么难、那么复杂，管理者只需要不断地问一句话：一线到底有没有资源？管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。
来源：春暖花开
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