每次遇到生产型企业开始搞5S管理，总会有很多职工不停的向我抱怨。“5S就是浪费纸，打印一堆表格。”“5s就是浪费时间，天天写、天天打扫”。这样的抱怨多了，未免让大家对5S管理产生疑问，是我们没有用好，还是这种管理模式本身有问题？甚至有很多时间久了，难以坚持，结局就是流于形式了。下面这张图是我在其他地方的宣传中看到的，个人对这种方式解析5S很不认同，建议大家往下看，后面小安会放出自己的5S解析图。
这样的5S图文解析，很容易让大家误解。说明作者本身也不知道5S的来源。
作为一名几十年经验的HR，看到5S、6S这样的话题，就觉得内心一紧。因为绝大多数企业员工对所谓5S、6S甚至7S，那是深恶痛绝啊！这些年的咨询中，生产型企业基本都受过5S的害，很多都是当年搞5S留下的病。
那么5S到底好不好，如果都觉得不好，那为什么还要搞，为什么外国搞的好，我们却搞不好呢？那我们就要从5S的起源与历史好好聊一聊了（另外，给大家介绍一点5S不为人知的小故事）。
不知道大家知不知道“5S”起源于日本，是：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)，所以，所谓的5个S跟英文里的S一点关系也没有，它的命名是因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”。
那么6S呢？第六个“S”是：安全（safety），7S的第七个“S”是节约（save），这两个倒是英文，其实就是大家在5S的基础上，自己嫁接进来的两个“义肢”，也正是因为这两个“义肢”，大家就更搞不懂5S了。
说回“5S”，“5S现场管理法”起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间的充足和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并
由此掀起了5S的热潮。 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。
从背景看好像没什么，那么我们再深入的看两个问题：第一：为什么先推前两个S？第二：1955年，你有想到什么吗？
那么小安来讲一个日本朋友告诉我的，不为人知的事。1945年随着广岛、长崎原子弹爆炸。第二次世界大战也落下帷幕。
1945年原子弹结束了第二次世界大战，日本成为战败国民生凋敝。
日本进入了万物萧条的时期，之后的10年日本韬光养晦，谋求高速发展。可是！！重要的是，那些二战老兵去哪里了呢？作为一个人口本身就不高的国家，二次世界大战已经将这个国家打的十室九空，男人、包括男孩全都上了战场。他们退伍之后去做什么呢？——工人！！这是当时能够解决就业最好的出路。告诉大家的是，那个时候的日本工人和现在的精细、认真、负责的日本人完全是两个样子，他们都是*人不眨眼的二战老兵。“老子之前可是拿手枪的，你让老子老老实实的开车床？”所以那个时候，日本的离职率高的吓人。那个时候日本有一家伟大的民营企业，它的伟大到做出了至今销量最高的汽车。它就是：
丰田在二次世界大战之后迅速崛起，成为世界级的汽车巨头
每错！就是丰田！和其他企业一样，丰田也面临这二战老兵的问题。怎么才能让这些*人魔变成老实工作的好工人？！这里就有介绍一位成就丰田的人，也是世界著名的生产管理学大师，他的很多生产管理思想，到今天依然是非常先进的。就是下面这位：
大野耐一先生
大野耐一，他是著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，可见大野耐一在日本发展中所占的重要地位。而且，他1912年出生于中国大连（老铁居然是大连银！！！）。
大野耐一通过多年的管理研究，觉得通过复杂的制度、刻板的奖惩，是根本管不了这些*人魔的！那怎么办？只有让他们去做那些简简单单的事情，通过简简单单对他们进行训练，才能慢慢养成他们的品质。说到这里，大家有没有觉得有些熟悉，“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”，等等，有没有觉得最后这个“素养”有点跳脱！跟前面几个不大撘？没错，这五个东西本来就不是并列的哦！
我们来看看日本朋友给我讲解的5S吧！我把它简化为一张图：
这次是符合5S发展思路的图文，涵盖了5S推行的逻辑思想
由图可见，“整理”是过程，“整顿”是整理之后得到的结果；“清扫”是过程，“清洁”是清扫之后得到的结果，最后通过一系列对工人的整理“训练”、清扫“训练”，最终得到了符合企业生产要求的“素养”！这是一个量变到质变的过程！！之后的“安全”“节约”全都是有了高素养之后的结果！
这也解释了为什么以大野耐一为首的日本管理大师们，会在最初只推出前两个“S”，因为前两个S最简单，最容易，对那些二战退伍回来的工人们来说，最容易懂，最容易训练！！
在此小安要提醒大家，5S的初衷是训练二战老兵用的，是训练*人魔用的！！！请一定要记住它的初衷。只有了解了它的初衷，大家才能明白5S在推行中的种种不合理，5S从来就不是一个高效率的东西啊！！它就是一个高成本的东西啊！！
明白了吧，以日本人的纪律性，他们通过5S仅仅10几年，就把一个国家的士兵变成了高素质的工人！这次是5S的伟大之处。正因为如此，日本的生产制造型企业，才会将5S奉若圭臬！
因此，5S的内核在于训练！在于无效率的重复！通过重复提高员工素质。它不是一个在短时间内出结果的东西，它的重要之处在于坚持。只有不断坚持、不断重复，才能真正提高执行力。
最后，小安讲一个发生在丰田的真实的故事。当时有一个美国考察团到丰田去学习，见到一个给地面浇水的老头，他每天的工作就是给车库前近50平米的地面浇水，将尘土冲走。可是某一天，早上下雨了。结果，雨停了之后，中午，那个老头又拿着水管去浇水。美国人就笑了，说你真的好傻啊，早上明明下了雨，你还要过来浇水。你猜老头怎么回答。老头说，这个我也知道，但是大野先生说：1、你不能确定雨水的洁净程度！2、你不能确定雨水是否足量！所以，下不下雨跟你没关系，你就是要去做“清扫”已达到“清洁”，其他的别想！！这个故事背后的深意，也就是“5S”的思想内核。
那么我们回来聊一聊中国企业的5S问题。既然知道5S有低效率的特点，所以它不可能在段时间内看到效益，这一点，各位老板、企业家一定要明白，千万不要被那些管理咨询的二把刀、大忽悠给骗了。其次，5S的最终结果是高素养的人才，绝不是贴在墙上的制度，也不是每天填写的表格，5S是要根据自己员工的素养程度不断调整的。在此，我真的建议大家好好的去学习，千万不要生搬硬套。硬搞5S是会留下很多后遗症的。
而另外呢，日本企业有“一生悬命”的特点，他们可以用较高的成本去训练自己的工人，可是面对中国某些行业企业较大的流动率，这样去训练稳定性不高的工人是不是真的划算？那就是留给各位企业家的思考了。
聊了这么多，希望能帮到各位，如果大家有什么好的想法，欢迎给小安留言，谢谢大家！
