《前言》
这口管理工具箱里都放些什么？
实际是海量的企业管理零部件，表面看起来毫无价值，卖废铁也不值钱，但一经管理专家动手，很快就能组合出各种企业管理的武器。可以说，这口工具箱就是个管理方法武器库，遇到各类管理问题，对症下药，量身定制，可以组合出成百上千种专门克制各种管理问题的方法武器。
本篇是系列管理工具箱的第三口，收录了 19项管理武器，希望对大家有所帮助。
(以下正文部分)
一、竞争情报系统
1、竞争情报的定义:
就是有关自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。
2、竞争情报系统的概念
竞争情报系统，又名CIS，是Competitive Intelligence System的缩写。
竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。
3、竞争情报系统的作用
(1)竞争情报系统帮助企业了解外部环境
企业外部环境，包括政治、经济、社会和技术四个方面。
政治法律环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点，这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。竞争情报系统跟踪这些情报，降低这些不稳定因素对企业的影响。
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会自然环境包括社会环境和自然环境。对经济环境和自然环境的跟踪分析，可以有效帮助企业保持可持续发展。
技术环境主要是与本企业的产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、新材料、新工艺、新设备，分析对产品生命周期、生产成本以及竞争格局的影响。
(2)竞争情报系统帮助企业分析竞争对手
竞争情报系统帮助企业了解竞争发生在哪里、竞争对手是谁、确定必须跟踪的竞争者，收集整理竞争者信息，竞争对手档案库，分析竞争对手将会有什么动作、企业应该采取哪些对策等，从竞争信息读出“战略信号”，判断竞争者和本企业所处的相对竞争地位、估计竞争者的优势。
同时竞争情报系统将帮助企业了解和跟踪与产业的基本特性相关的情报，例如产业的集中度、进入壁垒、国际化程度、管理程度、技术变化速度、品牌忠诚度、业态变化等。
(3)竞争情报系统可以提供市场预警
企业在发展过程中，需要不断地分析市场情况，掌握市场动态，扩大市场份额，提高产品生产量，正确地把握增长和衰减的可能范围，产品的营销范围，外销的可能性，对新产品的品种、质量、价格、服务等方面的缺点和不足，以确定下一步发展战略。
竞争情报系统就是企业的智囊，起到市场的导向作用，商品营销的警示作用，及做出战略决策的参谋作用。
(4)竞争情报系统辅助企业制定决策
企业管理者在做出战略决策时，必须有进入一个市场的情报，企业整体经营项目的转移，或是一项关系到企业生存与发展的一项新产品开发，企业的发展定位等方面的情报。特别是企业兼并或并购，必须全面掌握和了解被并购企业的产权状况，债权状况，经营状况，企业内部人员结构状况等等。竞争情报系统为决策提供准确的情报支持。
(5)竞争情报系统帮助企业捍卫自身信息安全
竞争情报是一把“双刃剑”，你可以用来对付竞争者，竞争者也可用来对付你。反竞争情报也是一种积极行为，而不仅仅是消极的防堵。对现代企业而言，既要有锋利的“矛”、又要有厚实的 “盾”。竞争情报系统监控了企业相关的各类情报，能够快速发现情报泄漏等异常情况，因此它不仅是“矛”，同时也是“盾”。
二、决策矩阵
决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一，又被称为“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。
(一)基本要素
1.状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态。是不可控因素。
2.决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。
3.概率：指各种自然状态出现的概率。
4.损益值：在一种自然状态下选取某种方案所得结果的损益值。
(二)适用场合
1、适用时间场合
·当必须将一些选项限定为一个时；
·当要基于几条标准作决策时；
·用列表削减法将得到的选择减少至有限数目后。
2、适用事件场合
·当需要致力解决一个问题或者只有一个改进机会时；
·当只能实施一种改进方法时；
·当只能开发一种新产品时。
(三)决策矩阵应用
决策矩阵由备选方案、自然状态（及其发生的概率）和益损值所组成，一般用由实际问题给出的条件来列出矩阵决策表。
在经营管理中，对决策问题的描述集中表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。
(四)实施步骤
1、用头脑风暴法得出适用的评价标准，这个过程最好有顾客参与。
2、讨论并修改评价标准，分清“必须要”和“必须不”。从这些标准中选出最重要的，可能要用到列表削减法及多轮投票法等方法。
3、按照每个标准的重要程度给每个标准分配一个权重，总分为10分。权重的分配可以通过讨论、投票完成。或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加，按总权重和的大小排序。
4、画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。习惯将条目少的项作为列项。
5、按标准评价每个选项，有三种方案。
方案1：给每个标准设立等级，比如：
1，2，3： 1——稍微，2——部分，3——很大程度上
或1，2，3： 1——低，2——中，3——高
或1，2，3，4，5：1——一点，…，5——很多
或l，4，9： 1——低，4——中，9——高
确保设立的等级是一致的。
写下标准，并使最大值（5或3）表示最期望的选择：对顾客有最大的影响、最重要、最容易、成功的可能性最大。
方案2：按照每个选项多大程度地符合标准来给选项排序。l表示与标准最不符合的选项。
方案3：决策矩阵：建立一个基准，可以是一个选择或者当前的产品或者服务：对于每个标准，将每项选择与基准比较进行评分，差（一1），相同(0)，好（ 1）。也可以用更细致的标准，比如“2，1，0，1，2”五个等级或者“3，2，1，0，－1，－2，－3”七个等级。同样，正数表示想要达到的等级。
6、将每个选项的排序与权重相乘，然后相加。得分最高的选项不一定是必选的选项，但是得分的相对大小对问题的讨论是很有意义的，并能帮我们最终达成一致意见。
三、交叉补贴
(一)交叉补贴的定义:
交叉补贴（Cross Subsidization）是一种定价战略，是主导运营商运用其市场主导地位进行的一种妨碍竞争的定价行为。
交叉补贴的思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品（称之为“优惠产品”），而达到促进销售盈利更多的产品（称之为“盈利产品”）的目的。
商家之所以愿意以低于成本的价格出售商品甚至免费赠送消费者商品，是因为交叉补贴的存在。他们不但可以从“盈利产品”中获得补偿在“优惠产品”失去的利润，而且还会有更多的盈利。
(二)交叉补贴的类型
1、付费产品补贴优惠产品
为了销售其中的一种或一些产品，而以低于其成本的价格出售或者直接以赠品的形式送给消费者。其实赠品的利润早已摊派到了付费产品中。
2、日后付费补贴当前免费
消费者得到低价甚至免费的商品，而以后相当长的时间内必须为其买单。商家使用这种补贴形式，让追求一个时间点的盈利延伸到了一个时间段上。
3、付费群体补贴优惠群体
对某些符合一定条件的群体实行优惠政策，而其他人则为优惠群体提供交叉补贴。
这类补贴形式享受到优惠的群体往往是少数的，商家采取这种形式的目的是为了吸引消费者的眼球，以刺激更多的消费。
4、通过第三方实现交叉补贴
这是一种比较常见的交叉补贴类型，由第三方来参与进行。
如银行向符合一定条件的消费者免费提供信用卡，向商家收取刷卡的手续费。商家由于成本的增加必定提高商品价格，而最终的买单者必定是消费者。
5、非货币形式
在这种交叉补贴的形式中，生产者提供消费者感兴趣的精神财富，而消费者通过与生产者之间在网络上的互动让生产者获得充分的关注度，生产者也就实现了自己的非物质上的追求。
四、竞争资源四层次模型
从上图可以看出，突破性资源、核心资源、基础资源和外围资源，形成企业资源的四个层次。
*适用范围:
竞争资源四层次模型主要应用于下列情况：
(1)竞争资源培育或购置。
(2)制定战略时，准确把握战略实施的资源基础。
(3)分析竞争对手的竞争优势。
五、扩张方法矩阵
(一)概念解释
扩张方法矩阵采用了一种结构化方法分析基于环境的不同战略方案。通过对组织内部和外部扩张机会以及经营活动进行全面分析，找出可以采用的多种战略方案。
(二)企业在选择战略扩张方法时，需要了解每一种方法的优势和劣势，以便作出正确的选择。
(主要扩张方法的优势和劣势表)
（1）当经理人需要制定扩张战略时，这个矩阵应该挂在他的办公桌前。
（2）研究竞争对手的扩张，以及采取应对策略时，这个矩阵必不可少。
六、利润库分析法
(一)概念
利润库（profit pools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。
运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。
企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。
企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
(二)利润库的特征
1、复杂性
表现在行业价值链的划分上、价值链的企业确定上、以及利润确定上的复杂性。
2、动态性
①由于技术进步、政策法规、消费趋势等外部因素的变化，造成利润库的规模变化，甚至旧的利润库消失、新的利润库出现；
②由于顾客群、产品种类、市场地理位置和分销渠道等的变化,引起行业价值链上每点的利润度处于变动之中；
③由于行业价值链上下游之间的竞争、购并等行为导致价值链上的利润结构、利润分布的变动。
(三)利润库分析法的运用
1、企业在资产*决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。
企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。
商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。
运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。
企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。
相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。
企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。
通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。
4、核心竞争力的培育。
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资源的运作机制有机融合的企业自组织能力。
利润库分析法并不是要求企业以短期的利润最大化为目标，而是通过对利润库的分布结构及变迁情况来研究行业的前景，指导企业培育有实质意义的核心竞争力，最终达到企业的战略目标-在将来占有最大份额的利润库。
利润库分析法提示企业不应以市场竞争结果的“第一”、“最大”为目标，而是要通过培育企业的核心竞争力来保持及加强企业的竞争优势，从而获得更大的利润库份额。
七、莲花型创新模型
(一)内容构成
莲花型创新”由三个层次构成：微观经济层次、中 观经济层次和宏观经济层次。
1、微观经济层次是“莲花型创新”的第一个层，是对价值体系的职能进行集成，它代表着跨职能团队与企业范围内联盟所需要的一种微观 经济层次的组织内的相互作用；
2、中观经济层次是“莲花型创新”的第二个层次，是将外部专家与处于需求点的内部资源进行结合，并形成网络，这个层次包括供应商、合作伙伴、教育、政府、分销商和其他利益相关者（有时也包括竞争对手），后者构成了有活力的人际和技术网络的一部分，这样就扩展了知识的基础，也增加 了创新价值增值的可能；
3、宏观经济层次是“莲花型创新”的第三个层次，它代表着最适应知识流的国际基础（其核心是“共同变革我们的未来”），包括人口变化对 劳动力有何影响？公司如何适应顾客范围国际化所带来的迅速增长的复杂需求？等等。
三层体系的“莲花型创新”模型为组织进行战略思考提供了一种清晰的计划框架，并把公司内外环境和全球范围内所需要的复杂的相互作用按序列集合在一起。
(二)模型意义
莲花型创新的这个过程的重要意义在于，对传统的价值链思想提出了极大的挑战：企业或公司的各个职能部门究竟转移什么技术，怎样和什么时候转移技术。
新的创新价值链思想认为，在整个技术转移的过程中，各个职能部门的界限是模糊的。
新的创新价值链强调的是一种双向交流过程。这意味着新思维能够从企业或公司中的任何地方产生。只有市场需要更多的先进技术时，企业或公司就有可能进行创新。
八、力量分析法
力量分析法是在发展一个权变计划时，找出在工作中的内部与外部力量。
(一)实施步骤
力量分析法的实施步骤如下:
