1.画一个圆圈;
2.在圆圈外写下计划无法完成的力量;
3.在圆圈内写下能完成计划的力量;
4.以箭头长短来表示力量的强度。
比如，在实施产品研究开发计划时就可以按照上述步骤来分析内部力量和外部力量。
外部力量包括竞争性产品的威胁，顾客的需求，市场变化、科技发展等。内部力量包括资金、管理层的承诺和支持、企业文化、团队力量、解决问题的程序和力度等。如上图所示。
(二)意义
力量分析的重要意义，不仅仅在于找到影响工作的力量，更要找出哪些是促进工作的力量，哪些是阻碍工作的力量。充分发挥助力，化解阻力，能够最大限度地保证成功。
(三)应用时机
针对问题拟定计划前，使用该工具有助于列出一连串的潜在问题。它经常用于制造和品质管理，但实际上，任何一项工作，都可以用它来找到助力和发现阻力。
九、麦肯锡5Cs模型
麦肯锡5Cs模型（正式称为4-Cs模型）是麦肯锡提出的一个研究竞争战略的模型。
(一)模型简介
5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源：
Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）
Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）
Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）
Create（创造，创造新的需求）
Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示。
(麦肯锡5Cs模型示意图)
客户可以:
竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）
将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）
获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）
由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）
与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）
(二)麦肯锡5Cs分析的相关内容
A、与竞争对手争夺利润
1.竞争优势：
成本优势、时间优势、价值优势。
2.竞争战略：
行业市场结构、竞争对手行为、行业市场绩效
B、从产业链获取利润
1.增强讨价还价能力：
压低供货价、提高出厂价、压低中间商利润。
2.纵向一体化：
前向一体化、后向一体化。
C、从顾客获取利润
1.市场细分：
收入水平、年龄或偏好、送货服务。
2.差别定价：
区域差别、批量差别、购买时机、扩大行业市场需求、减少替代品的竞争、更进一步向顾客渗透、扩大顾客群体、降低成本、合作竞争。
1.与供货商合作：
长期合作协议、供货联盟
2.与顾客合作：
长期购货协议
3.与竞争对手合作：
合资经营、合作经营、战略联盟。
(三)优点
麦肯锡5Cs模型显示了战略和战略选择并不需要仅仅根据打击直接的竞争者来制定，避免了依靠明显的诊断隐含构造或直觉来产生替代的战略，为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。
十、母合优势模型
母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。
(一)简介
母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。
母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，他们称之为 “母合优势”。
(二)四种母合价值创造方法
1.单独影响（Stand-alone Influence）。
每一个业务子公司被视作独立的利润中心。 通过设定基本的业绩目标，母公司对独立的子公司进行进行业务控制与监督。 母合价值来源于母公司针对子公司的战略决策，如人事任命、预算控制及资本投资等。
2.联结影响（Linkage Influence）。
母合价值产生于子公司之间更加密切的合作与协同效应。
3.中心职能与服务影响（Central Functions and Services）。
母合价值产生于母公司为其子公司提供行政和管理服务支持。
4.整体发展影响（Corporate Development）。
母合价值产生于业务组合管理。
十一、PIMS分析
PIMS是Profit Impact of Market Strategy的缩写， PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，是数据库技术在竞争分析中的运用，是竞争对手分析的重要构成部分。
[PIMS研究数据库]
PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：
1、经营单位环境的特性
（1）长期市场增长率；
（2）短期市场增长率；
（3）产品售价的通货膨胀率；
（4）顾客的数量及规模；
（5）购买频率及数量。
2、经营单位的竞争地位
（1）市场占有率；
（2）相对市场占有率；
（3）相对于竞争对手的产品质量；
（4）相对于竞争对手的产品价格；
（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；
（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；
（7）市场细分的模式；
（8）新产品开发率。
3、生产过程的结构
（1）投资强度；
（2）纵向一体化程度；
（3）生产能力利用程度；
（4）设备的生产率；
（5）劳动生产率；
（6）库存水平。
4、可支配的预算分配方式
（1）研究与开发费用；
（2）广告及促销费用；
（3）销售人员的开支。
5、经营单位业绩
（1）投资收益率；
（2）现金流量。
(三)主要结论
通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80%的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：
1、投资强度
投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。
较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量。对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：
集中于特定的细分市场；
扩大产品线宽度；
提高设备生产能力的利用率；
开发在能力和用途上有灵活性的设备；
尽可能租赁设备而不购买。
2.劳动生产率
它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。
3.市场竞争地位
相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。
4.市场增长率一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流。
5、产品或服务的质量。
产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。
6、革新或差异化。
如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响。
7、纵向一体化。
对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。
8、成本因素。
工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向。
改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。
产品的特点与企业业绩没有关系，无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。
十二、PARTS战略
用价值网定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。
在此基础上，改变构成商业博弈的竞争合作5大战略要素即参与者（Participators）；附加值（Added values）；规则（Rules）；战术（Tactics）；范围（Scope），简称PARTS。
(一)PARTS战略要素主要内容
1、参与者（Participators）
合作竞争中第一位的、也是最根本的概念是“参与者（Participators）”。在经营活动中的各种参与者，他们是客户、供应商、竞争者，还有辅助者。
A、引入新的客户
引入新的客户总能使饼做的更大，同时分得更多利益。因为客户的讨价还价能力低了。
存在竞争对手时，开发新的客户也是可取的：
(1)竞争对手生产能力有限，不可能吸引所有的新客户。
(2)竞争对手之间总有些差别，可以服务不同客户。
【引入新客户的方法】
(1)培育市场
(2)为新客户支付报酬（免费尝试，赠阅报刊，免费电子信箱）
(3)确定互补品，刺激互补品的消费，成为自己的客户
B、引入供应商
引入供应商的方法有：
(1)为新供应商支付报酬
(2)建立购买联合体以成为大买家，吸引更多的供应商.
(3)后向联合——成为自己的供应商
C、引入互补者
(1)帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品
(2)汽车销售与汽车保险
(3)支付报酬使互补者进入市场
(4)成为自己的互补者
成为自己的互补者的方法主要有：全系列经营互补产品、捆绑销售、交叉补贴。
D、引入竞争者
a.引入竞争者的意义
改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争格局发生变化
b.引入竞争者的方式
(1)将技术进行许可生产，以放弃垄断
(2)创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术
(3)在企业内部促进竞争
2、附加值（Added values）
第二个概念是“附加值（Added values）”。它表明参与的每一位参与者都向博弈中带来价值，一般情况下，每个参与者在博弈中所获得的价值不可能超过它本身的附加值。因此，企业要在博弈中获得更大价值，就必须增加附加值的价值，或者降低其他参与者的附加值。
【两种类型的附加值】
a.垄断者的附加值：垄断利润 限制供应
b.竞争中的附加值：高质量与低成本的兼顾或权衡（向顾客提供更多的价值）
3、规则（Rules）
“规则（Rules）”是第三个概念，它决定了参与的玩法。在经营活动中，没有通用的规则，参与者往往是根据惯例、合同或法律来制订“参与”规则。有时规则是极其重要的，甚至会完全改变参与的结果。
【改变规则的途径 】
(1).与客户的合同
(2)与供应商的合同
(3)大量客户市场规则
3、战术（Tactics）
当不同的人用不同的观念看待同样一件事的时候，不同的观念对事情的结果有多么大的影响。不同的观念对事物的影响不是绝对的，但观念本身的确是合作竞争思想的基本要素之一。改变一下参与者的观念，那么就一定会改变其行动。用来改变观念的方法，我们称为“战术（Tactics）”。
改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。
4、范围（Scope）
由观念的探讨，我们进入到参与“范围”或“领域（Scope）”的概念。这里我们用范围来描述参与者对其经营活动范围的定义。
十三、品牌定位图分析法
品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，主要限于对竞争者的分析。
(一)品牌定位图介绍
由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
(二)使用方法
此方法适用于探讨不同品牌的定位。消费者针对事先列出的属性，根据他们对不同品牌的认知来回答。经过统计分析后，可以从消费者的角度，了解不同品牌的定位及各竞争品牌之间定位的区隔。在操作上，一般而言以5点量表让消费者回答他们“同意”或“非常不同意”该品牌拥有某一属性或特质。
至于统计方法上，则可运用因素分析(factoranalysis)、区辨因子分析(discriminantanalysis)或多元尺度分析,(MDS)。重要的是形成品牌定位图，并探讨定位是否独特或是否具有竞争性。
(品牌定位图)
(三)品牌分析
品牌（branding）的首要任务是品牌定位，而后继的品牌识别设计、品牌传播诉求、品牌形象塑造以及品牌延伸等策略都是基于品牌定位展开的。
营销定位可以从一件商品，一项服务，甚至一家公司，一个机构开始，但它并不是要你在产品上作什么重大改变，而是要你在产品的名称、品牌、价格、包装、服务上下工夫，为自己的产品在市场上树立一个明确的、有别于竞争者产品的、符合消费者需要的形象，其目的是在潜在消费者心中得到有利的地位。
品牌定位则是在上述定位概念意义的基础上更加强调差异化，即目标消费者的差异化和消费者价值的差异化。
目标消费者差异化是指企业应从该产品或服务的消费者当中选择一个特定的细分人群进行服务。
消费者价值的差异化则是指企业的产品或服务能够为目标消费者提供有别于竞争者的利益。
当一个品牌同时具备了目标消费者差异化和消费者价值差异化这两方面意义，这也就形成了难以被竞争对手所模仿的品牌定位，也就能够更加持久地保持差异化竞争优势。
(四)品牌定位
怎样才能准确进行品牌定位，首先要进行品牌调研，即通过3C分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌战略定位。
确定品牌定位战略的三大方法:
1、3C分析法
3C分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。
A、消费者分析主要包括以下几个方面：
消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。
B、竞争者分析主要包括以下内容：
企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。
2、SWOT分析法
SWOT分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部所具有的优势(Strengths)；
W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)；
O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；
T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT分析工具同样也是适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。
由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
3、调研与分析
品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，企业具体如何实施品牌定位还需要品牌定位策略。
具体品牌定位策略如下：
(1)产品利益定位策略
消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品功效为诉求是品牌定位中的常见形式。
许多产品具有多重功效，品牌定位时向消费者传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有限的，他们只对某一强烈诉求容易产生较深的印象。
因此，向消费者承诺一个功效点的单一诉求更能突出品牌的个性特点获得成功的定位。
2、情感利益定位策略
情感利益定位策略是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共鸣，最终获得对品牌的喜爱和忠诚。
3、自我表达利益定位策略
自我表达利益定位策略通过表现品牌的某种独特形象和内涵，让品牌成为消费者表达个人价值观、审美情趣、自我个性、生活品味、心里期待的一种载体和媒介，使消费者获得一种自我满足和自我陶醉的快乐感觉。
(五)核心价值
核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的中心，即企业的一切价值活动都要
围绕品牌核心价值展开，并丰满和强化品牌核心价值。品牌战略管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并且在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地坚持这个核心价值。
十四、企业使命说明书
企业使命说明书指的是为了引导企业朝着一个方向前进,在上述工作的基础上,企业决策层应以书面报告形式，提出本企业的使命。企业制定使命说明书是为了让他们的经理、员工在许多场合与顾客和其他公众共同负有其使命感。
十五、企业系统规划法
(一)基本思路
要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。即把企业目标转化为信息系统战略的全过程。
企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。
(二)作用
企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。
1.确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。
2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。
企业系统规划法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性。
(三)工作步骤
用企业系统规划法制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：
1.准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。
2.调研。规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。
3.定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是系统规划方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。
4.业务过程*。业务过程*是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合采用计算机信息处理，应当取消。
5.定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。
6.定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U/C矩阵。
7.确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。
8.完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。
(四)基本原则
1、必须支持企业的战略目标。
2、应当表达出企业各个管理层次的需求。
3、应该向整个企业提供一致信息。
4、应该经得起组织机构和管理体制变化。
5、先“自上而下”识别和分析，再“自下而上”设计。
十六、企业自我评价表
企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。
(一)使用步骤
使用企业内部条件评价表可以分五个步骤进行：
1， 确定每一主要因素的权数。
权数表明某一因素在企业管理中的重要程度。实际上，第一步的工作已经为主要因素的重要性提供了一些定性的依据，这一步骤是进一步将其定量化。如果某一因素对战略的影响十分重要，无论它是长处还是短处，都要给它较高的权数。所有因素权数之和等于1.0。
2， 识别企业内部条件的主要因素，其途径一般有以下几种：
（1）从企业自身的历史发展中识别主要因素。
任何企业在经营实践过程中总有成功和失败的经历，使之积累了一定的经验。这些经验通常能使企业很敏锐的觉察哪些方面的因素是企业逞能共和失败所在，从而作为影响企业长期发展的主要因素和依据之一。
（2）从所属行业的特征识别主要因素。
企业要在行业中取得成功，就应该根据行业中的成功关键因素的要求，来识别企业内部预制相适应的因素，这些因素就是企业的主要因素。
（3）从与竞争对手的比较中识别主要因素。
企业在与竞争对手的较量的成功与失败当中，也很容易发现内部条件的主要因素。
（4）从企业设想中识别主要因素。
企业设想描述了期望中的未来企业，它与当前的企业有一定的差距，这一差距从根本上说是表现在企业的内部条件上。要弥补差距，就要内外结合，找出产生差距的主要条件因素。由于企业设想是各种综合要素平衡的结果，因此，通过这种途径识别内部主要因素，还能直接检察内部要素与外部环境的配合状况，为企业确定其机会核威胁、优势和劣势提供依据。
3， 确定每一主要因素的分值。
某一因素的分值是一定量的方法表明该因素的状态。分值从-3~ 3。正数表示长处，负数表示短处，分值越高，说明该因素的状态越好。由于分值一般是采用相对比较法来确定的，便存在以什么为标准的问题。
如果是企业内部各因素比较来确定分值，则是以内部某个因素为标准。即献给这个因素一个分值，再把其他各因素的状态与之相比较来确定每一因素的分值。
如果是竞争对手之间的相互比较，则是以竞争对手的某个相关因素为标准。
如果是与环境因素相对照，则是要看某一内部条件因素与环境因素的协调行为标准，但这时每一因素的得分是一加权值，因为他们同时受着多种外部因素不同程度的影响。
4， 将每一因素的权数乘得分就得到每一因素的加权数。
加权数反映了每一因素的状态对企业的影响程度，如果某一因素的加权值的绝对值越大，那么，这一因素对企业的影响就越大。
5， 将每一因素的加权数相加得到整个企业的总加权数。
总加权数是反映企业总体状况的一个综合值。如果一个企业的总加权值接近-3，那么这个企业的综合条件实力很差，相反，如果这个企业的总加权数接近于 3，表明这个企业的综合条件实力很好。
(二)评价表举例
下面是企业内部总体条件评价表的一个实例：
(企业自我评价表案例)
从上表可以看出，质量、利润率、市场占有率、凝聚力、流动资金等是企业的长处，而计划、组织、科研开发等是企业的短处。该企业的总加权数为1.24，表明该企业的总体条件较好。
十七、3C战略三角模型
(一)定义
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）即:
1. 公司自身（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对手（Competitor）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
(二)公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
1、选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
提高成本效益， 通过以下三种基本方式实现:
(1). 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
(2) 简单化、优化选择：
受理的订单、提供的产品、执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
(3). 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
2、战略规划单位
对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定的经营战略显然都不止一个。
为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。
一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用的所有潜力以使自己区别于竞争者。
3、战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。
如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略。
(三)顾客战略
顾客是所有战略的基础。 公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是*或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
1、顾客群体的合理划分法：
(1)按消费目的划分。
按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
(2)按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
(3)对顾客市场进行细分。
2、消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。
(四)竞争者战略
企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下：
1、品牌形象差异化。
2、利润和成本结构差异化。
3、轻量级拳击战术。
公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
十八、生命周期分析法
生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。
生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。
