“ 辅车相依，唇亡齿寒。 ”
我们在最开始《》提到了行业/产业生命周期，它大致分为了初创期（孕育期）、成长期、成熟期和衰退期。行业生命周期对企业发展战略的制定有非常重要的影响，对政府制定产业政策同样具有举足轻重的作用。
（图片源自雪球@耐力投资）
相互联系行业呢，最开始一般是先出现一个产品或服务来满足某种需求，然后有越来越多的企业提供这类产品或服务。故而可以理解行业是由一群提供可相互替代、满足相同主要需求的同类产品的企业组成。也可以说是由大量具有某些相同市场特征的企业聚集成了行业。它的价值在于提供产品或服务，满足了某种社会需求。也因这种社会需求的存在，才会有许多企业从事这种产品的生产和经营。
当一个行业出现后，随着市场演进，这个行业的成长不断催生出新的需求，服务于该行业的需求。由此衍生和辐射出的业务，逐渐形成产业链。尽管产业内上下游企业的经营方式、经营形态、企业模式和流通环节或许有所不同，但它们的经营对象和经营范围是围绕着共同产品和服务而展开的。它们利益相互联系、具有不同分工、由各个相关行业所组成，就像一个企业的不同部门。
因此企业的存在和发展是处于产业链中的一环，以行业（市场）为导向，产品为基础，致力服务于某目标群体的。
由此形成了产业中包含行业，行业中包含企业，企业提供产品，产品服务客户。——有没有想到我们在第一期里提到的，产品生命周期和客户生命周期？
对企业决策来讲，一个企业是从事于某种行业的，只有明确行业所处的生命周期阶段，企业的所处行业&产业中的价值地位，才能做出明智的企业战略定位。处于不同的行业发展阶段，企业就具有不同的战略态势，只有对行业&产业有足够的认识，认清行业未来发展的方向，才能更好地根据行业特征确定企业的发展战略。
相互影响兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜。
在行业生命周期的变动过程中，企业所面临的竞争态势也将随之变化。行业所处的各生命周期阶 段构成企业战略选择的外部环境因素之一。
1. 初创期特征：只有为数不多的创业公司投资于这个新兴行业。
因为一个新兴的行业，其市场前景不明确，未来如何都未可知，所以需要投入大量的先驱成本。因此，企业的投资风险较大。就像我们在企业孕育期提及需要小心的“关注尚未被发现的需求，可能成为先知，也可能会成为先驱”。进入一个初创期的新兴行业同样也存在成为先驱的风险。
由于初创期行业产品的研究开发费用较高，而产品市场需求较小（大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此创业公司可能不但没有盈利，反而普遍亏损。此时的企业总是试图吸引客户对其产品的注意力，让企业能够存活下去。——企业在婴儿期最重要便是生存、现金奶牛。
企业若此时进入，利：
- 企业的形象和名望对客户至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；
- 客户忠诚度非常重要，同样情况下，那些首先对客户销售的企业将拥有较高忠诚度；
- 早期进入可以使企业较早地开始学习过程；
弊：
- 行业早期竞争和市场，与其发展后的市场可能有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；
- 开辟市场代价高昂，其中包括对客户的宣传教育、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；
如果是一个成熟且足够资金的企业进入初创期的行业，企业担忧的不再是生存，或许是投资回报率。它有足够的人财物投入其中，其存活和发展的概率大大提高，但成为行业先知翘楚却不一定（注1）。
2. 成长期特征：拥有一定市场营销、财务力量和经营管理有方的企业逐渐主导市场。
在成长阶段，新兴行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新兴行业随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。
潜在的竞争者被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧。因此，企业开始着力于产品质量和性能的提升，产品和企业形象的宣传，营销推广的增强等。若是企业在行业的初创期诞生，此时的企业早已进入学步期，综合能力较强的企业已在青春期。
企业若此时进入，利：
- 客户得到教育，技术得到验证，市场得到开辟，经营失败的可能性大大降低；
弊：
- 丧失先发优势，客户心智可能已被占领，要想超过先入者，需设法弯道超车；
- 行业经验较少，资源较少，前期可能成本较高，企业进入壁垒有所提高；
若企业已在成长期的行业，可增加投入以获得更多市场占有率，顺便阻止新进入者——此路是你开，此树是你栽。
3. 成熟期特征：少数大企业垄断了整个行业。
行业成熟期是一个相对较长的时期。这些少数垄断了整个行业的企业都占有一定比例的市场份额，市场竞争非常激烈，市场空间增长潜力不大。因此增加市场份额变得困难——蛋糕就那么大，你多一块我就得少一块。企业之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如降低成本和加强售后服务等。
此时，因为买方市场的形成，市场营销有效性成了竞争成败的另一个关键因素。市场营销的目的在于帮助企业维护产品和企业形象，留住老顾客，吸引新顾客。
企业若此时进入，利：
- 天地孰得？除非你提供的产品或服务有足够的差异化，或者更低成本更低价格便能满足行业（客户）的需求，亦或者专注某一细分市场深耕经营以获得客户忠诚度（注2）；
弊：
- 市场已被原有大企业比例分割，可能导致产品销路不畅，资金周转困难；
- 成熟行业产品的价格比较低，新企业的成本结构不一定能匹配这样的利润率；
若企业已在成熟期的行业，可能已是壮年期，甚至有些稳定期倾向了。除了提高内部效率、优化成本结构以强化企业的竞争地位，还可以兼并扩张、研发新品、探索新市场和细分市场等。
4. 衰退期特征：新产品和大量替代品出现，行业市场需求开始逐渐减少。
由于大量替代品和新产品——新行业的出现来满足需求，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降，供给严重过剩，由此迫使行业内的部分企业转移或退出。
在此期间．企业一般采用防御性的收缩战略，以此进行资产退出；或者进攻性的多元化经营战略，以此进行资产转移。
我猜，应该没有企业在此时选择主动进入衰退行业吧？
在这里我们只是把企业和行业之间的联系和影响轻描淡写了一番，皆是为了说明企业经营战略的选择制定，应基于行业不同生命周期的竞争态势，而采取不同的战略态势。
在初创期，公司总是试图吸引客户对其产品的注意力。当行业进入到成长期，潜在的竞争者被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧了。当这种产品满足了市场上所有的客户需求时，增长率开始降低，市场进入成熟期。这时尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场。为了争夺更多的市场份额，每一个公司都展开了更加激烈的竞争。行业进入了衰退期后，整个行业的利润大幅度下降，行业中的竞争者通过转产逐渐退出该行业。
随着市场变化，企业一时创造出的竞争优势的持续时效是短暂的，总是试图维持现有竞争优势是十分危险的，就像我们在稳定期说的——“长久的安全是不存在的”。企业只有主动、迅速地发掘和创造新的竞争优势，才能真正地“维持”这难得可贵的丁点优势。
注1：《》说明大船确实不好调头，并不是船长不想调，只是船舵并不只是被有形的外力所控制；
注2：《》了解客户到底为什么购买你的产品，又如何让客户使用你的产品。
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