很多餐饮老板听过很多道理，知道很多知识，但是仍旧有各种各样的问题和疑惑。
餐饮业的老板们没看过也至少听过海底捞、星巴克、麦当劳出版的各种书籍，也听过江湖上各种知名餐饮企业的传说，但是大部分是模仿失败了的，为什么呢？
我想，这些传说大多是关于餐饮的横向领域如产品、服务、选址、营销、培训、企业文化等方面的。
很多老板们其实忽略了一个重要的问题，即在不同的企业生命阶段，应该做该阶段最对的事情。很多事情都是对的，例如发展供应链，例如打造品牌，只是在你的企业所处的生命周期阶段是否应该做，或者花手里头仅有资金的多大比例来做的问题。
企业的资源和人手是有限的，如何把有限的资源放在最应该放的事情上，才是每个阶段突出重围的关键。
餐饮企业生命周期分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期
一、餐厅初创期最重要的是什么？
首先解释一下如何判断初创期？我认为门店数1-2家是初创期的典型标致。
1、产品，产品，还是产品；
产品做不好营销品牌啥的都是吹牛逼。
产品是餐饮企业的根基
2、选址；
选好第一家、第二家店的位置，一家店全错就有可能全军覆没，选一个好的位置就成功了一半。
3、集权；
很多创业老板是非常民主的，这很好，但是创牌初期的危机非常多，如员工离职、顾客投诉、成本上涨等都可能成为压死骆驼的稻草，对于婴儿一样的初创企业需要的是应对危机的速度，而不是过多的民主。但是听从建议是有必要的。
4、家人支持；
初创期对创始人个人的依赖是极为重要的，几乎创始人的动力决定了企业的存亡，赢得创始人家人的支持就显得尤为重要。我想这也是一年诞生300多个品牌的福州餐饮圈提倡“爱老婆”文化的智慧所在了。
初创期不应该做什么？
我认为有很多可能会让初创企业陷入现金流断裂或成本太高负重前行的的因素：
1、过早地进行标准化、制度化；
我见过很多怀着开几百家连锁餐饮梦想但是才在筹备第一家店的老板们在门店刚开起来的时候就做了各种菜品SOP、餐厅流程手册一堆。其实在这个阶段企业的商业模式都还没有探索清楚，多大样的营运面积是坪效最高的，什么样的投资是回本周期最快的，动线怎样效率最高，甚至连顾客会不会为餐厅买单都还不知道，就过早地把精力投入到标准化、SOP中去了。
2、无人拍板是大忌；
民主是个好东西，但是没有人拍板，或者太多人拍板就会影响企业应对危机的速度了。
二、成长期
如何判断自己的餐饮企业已经进入成长期？
我认为对于大部分品类而言，应该是在准备开第3家店的时候。
这个时候企业已经不仅仅取决于创始人的动力和勤奋，需要依托于团队，尤其是中层管理人员的必要性。企业的管理通过人管人的模式已经遇到瓶颈，工资没有差异，统一岗位工资几乎一样，公司成本上涨，如果老板不盯现场就可能出现顾客投诉、品质下滑、环境卫生变差等情况。
同时，因为前面2家店的成功让创始人变得膨胀，很多创始人会误以为自己餐厅能开好，别的也能做好。很多机会随之而来，例如邀请餐厅老板一起做供应链的，一起做餐饮软件代理商的，一起合伙开创第二品牌的。
学步期的不聚焦，不解决培养店长的的问题，就会让企业分崩离析。
那么，成长期最应该做什么呢？
1、聚焦；
少即是多，小即是大。不要盲目贪多，人的精力和资源都是有限的。贪多求大做第二产业几乎都是以失败告终的。
2、建立简单适用的制度和流程；
如区分岗位职责和绩效，产品标准卡的建立、服务流程梳理、公司制度规范、会议流程等。
建立简单适用的制度和流程
3、培养店长，建立一定的激励机制，拉开工资落差；
这个阶段随着门店数的增加，公司规模的扩大，公司会需要越来越多的人。如何打造一个有战斗力的团队就需要薪酬体系、激励机制的介入了。
初步建立激励机制
学步期最应该避免什么呢？
1、贪多求大，发展多个事业；
2、没有责任边界；
3、工资过高；
4、过早投资供应链，成本大幅度上升，但销售还不足以支撑供应链。
我一个做连锁中餐的朋友，在企业企业成立的第二年，商业模式并不够优化、扛风险能力还很低的时候过早地花了300万投资了中央工厂，并且这个工厂每个月亏损10万多，吃掉了大量的利润，工厂运作2年后因门店营业额下滑不得不忍痛把供应链砍掉。
本文为连载系列文章，下篇《餐饮企业生命周期-在对的时间做对的事（二）》于2019年12月7日发布。
