《滥竽充数》的故事，家喻户晓。
齐宣王喜欢合奏，是一种典型的大锅饭。
他的儿子齐缗王喜欢听独奏，南郭先生只好连夜逃走了。
平均主义大锅饭，是形式上的绝对公平，实际上的最大不公平。
因为，任何公司，80%的业绩一定是由20%的人创造的。
80%的核心能力，一定是掌握在20%的人手中。
如果不按贡献和能力分配，一定是好人吃亏，优秀者离开。
那如何识别这20%的人呢？
最好的方法，就是科学的绩效管理。
为什么要绩效管理？
杰克·韦尔奇在自传中说，唯一真正能够对经营成功具有推动力的，就是绩效考核。
科学的绩效管理，可以聚焦核心指标，监测业绩偏差，识别优秀员工，提供改善依据，确保目标达成。
好员工的标准，不再是早来晚走、满头大汗、一身油污和疲惫地*，而是业绩结果。
苦劳可以给掌声，但只有功劳才可以给奖赏。
绩效管理是什么？
它不仅是绩效考核，还包括战略目标的分解、核心指标的共识、绩效结果的反馈、辅导改善的跟踪。
根本目的，是核心能力的提升以及战略目标的达成。
有些公司的绩效管理，就是简单的打分、分钱。
这不仅是片面的，无效的，也是有害的。
不注重战略目标的分解，会导致指标无法支撑战略重心。
不做好绩效目标的共识，就不能让员工了解指标的意义。
不对绩效结果反馈确认，员工就不知道差距和改善方向。
不对辅导改善进行跟踪，就不能持续改进工作技能方法。
打分、分钱，为什么越来越没有效果呢？
因为，不注重过程的绩效管理，员工的能力并没有相应地提高。
而目标一定是不断提升的，这样迟早会出现员工能力跟不上发展的情况。
这就会有3种结果：
1.优秀的员工，会因为目标不合理而离开。
2.差的员工，会消极应对、熬时间。
3.上下级之间会博弈，抵制目标的调增。
这3种情况，都会导致绩效管理失效，业绩徘徊不前。
所以，通过绩效管理培养员工能力，才是持续提升业绩的根本出路。
好的绩效管理怎么做？
1.指标一定要源自于发展战略。
在提取维度上，既包括反映过去的财务指标，也包括涉及未来潜力的研发、投资、培训指标；
即有外部市占率、拓新率、满意度，也包括内部制度、流程体系改善指标。
2．抓大放小，突出重点，客观为主，兼顾过程。
指标数量以三至五项、不超七项为宜，权重设置上以上限不超30%、下限不低于5%为宜。
3.目标值的设置一企一策。
稳定成熟期公司应不低于历史增幅。
快速成长期公司，不应参考历史增长数据，要大胆制定抢占市场份额的高目标，高强度配置资源。
4.考核计算方法上，要鼓励增量。
考核周期，一般高层年度、中层季度、基层月度考核；考核薪酬占比，一般高层不低于40%，中层不低于20%，基层约占10%；以绩效系数拉开分布。
5.关联公司级指标。
公司级财务指标在前端业务部门占比最高，生产、技术、质量、供应链等中台低一些，支持保障以及研发部门最低。
6.注重辅导沟通。
绩效沟通辅导要有固定的时间、流程、输出及跟踪机制。
7.长短激励结合。
在绩效结果的运用方面，除了与薪酬、培训、异动挂钩外，还要与年终奖、股权、期权等长期激励结合起来。
总结一下
从某种程度上说，绩效管理就是企业管理的全部。
任正非说，华为的经验无非就是分对了钱。
对于多数企业来说，做好薪酬和绩效管理体系，企业的问题就解决了80%。
