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人才的经营无非就是做对两件事情，第一选对人，第二做对机制。一个员工要创造好的价值，好的结果，等于能力X意愿X统一的思维方式。
说到人力成本，很多人就会想到怎样去强制节流，并且采用一刀切的方法管控成本，我经常说一个人要瘦身，如果采用壮士断臂的方法，这样的瘦身一定会给身体带来伤害，我们并没有达到自己想要的效果，只有让所有的员工，意识到降本减费是大家共同的责任和使命，才能够真正的帮到企业，把一些不需要的开支和成本节约下来。
精兵和励制才是真正的向内经营，精兵是让每个员工都能够成为强者胜者，并且能够主动地贡献他的价值。励制指的是激励的机制，我们讲一个员工毫无疑问有三点来组成，一是能力，一个人没有能力，可能我们是选错了人，如果一个人没有意愿，说明我们的激励机制不到位，我们要让员工跟平台保持同样的高度和思维，我们叫统一思维。
降本减费一定要用到共赢的机制，什么叫共赢？开源节流，降本减费一定是共同的目标，共同的目标一定是有共同的好处，或者是利益的分配。
高绩效，不要靠考核而要靠激励，考核是老板要的，激励是员工要的，所以一个企业要想充分调动员工的积极性和创造力，同样要把激励做到位。
加工资，我们不看能力讲增值，一个好的结果=能力X意愿X统一的思维方式，能力一定是个基础，但并不是最重要的重点，没有好的意愿，能力是发挥不出来的，有了能力和意愿，如果他想法跟公司不一致，也会带来问题，所以我们认为这三者之间相辅相成，用乘法把他们捆绑在一块，一个企业才能够产生最好的价值。
分享：人力成本管控的8个核心的方法。
淘汰法
目前很多企业都在做开“猿”节流，最近一段时间很多互联网企业都在做开“猿”节流，这个猿就是指编程的，程序员，这些人过去都是企业杠杠的人才，拿着高薪给企业贡献高价值。
那为什么在互联网企业也开始开“猿”节流呢？说到这就要讲讲华为，华为毫无疑问是高科技制造型企业，很早的时候就开始开源节流，比如16年就开始裁减40岁以上的技术人员，17年就开始裁减34岁以上的技术人员，只从华为开始以后腾讯百度，以及现在很多大厂，都在裁减一些技术人才，尤其是上了年纪的员工。
为什么干这种事儿？很多人不能理解，我们用这段话来概括，一个员工，如果在你的企业不能成为资本，它就必然会沦落为成本。还记得我在前面讲到，人在你的企业到底是资本还是成本，其实是由你支付给员工的价格以及他创造的价值来决定的，如果一个员工拿着高的薪酬，但是不创造价值或者没有增值，反而工资还在增长的时候，它就一步一步的沦落为企业的成本。
一个企业如果有很多这样高昂的成本，对于老板来讲一定是想把这些成本给卸掉，淘汰法是企业用来做瘦身也好，或者降低人力成本也好，最常见的方法。
这种方法有利有弊，比如很多企业，业绩不好就开始裁员，裁员错了吗？我从来都不反对裁员，我认为裁员会让活着的人，能够有更多的资源给他做倾斜和分配，如果一个企业经营得不好，还养了很多人，怎么让那些创造价值的员工获得更有效的激励，你没有能力也没有实力，所以说末位淘汰的原理叫做考核与比对。
首先一定会建立一些标准和规则，比如个体就是每个人和公司对应的标准来比对，你有没有达到我给你制定的考核标准，以团队的方式来进行比对，还有以团队的方式比对，用团队的方式比对就是末位淘汰。
末位淘汰的员工很可能会给予辞退、降级、减薪、降薪换岗等对应的处理，从而优化人才的队伍，也降低企业的人力成本。
末尾淘汰是有价值的，但同时也可能会存在一些问题，我列举了三个问题：
第一、标准高低的问题
我们对每一个员工都会提出相应的考核标准，这些标准定的高还是低，如果你定的太高，员工可能达不到，达不到你可能会被减薪或淘汰，这个时候标准就很重要，拿捏的尺度和平衡很关键。
第二、职场关系的问题
很多企业做淘汰的过程当中，内部的协调性就会带来问题，因为你在排序的时候，总有人会是最后几位，这些人一旦被淘汰，可能会带来平衡性或者团队内耗的问题，所以你的标准，你的规则一定要清晰明确，并且事先获得员工的认知和认可。
第三、团队的平衡问题
比如你在末位淘汰的时候，你淘汰哪些人，然后哪些部门会多淘汰，哪些部门会少淘汰，这个时候也会带来整体团队之间的比较或比对，如果没有很好的平衡和操作，团队内部就会产生很大的分歧。
这些问题并不是不能解决，每一个东西，既然我要把它做好，做到了相应的一些规则标准，同时规避了一些问题，我认为他是可以操作的。
我给大家做一些分享，整理了4个方法。
第一、内部竞选
内部竞选可能有竞选的纲领，有数值，然后大家投票，领导的综合评选，最后拿给老板决策，这个时候老板会更加结合标准，投票，整体的评选，最后得出公平的结果。
第二、内部的轮岗
这个方法，很多企业也在用，我们知道华为是做得比较好的，包括华为的董事长，总裁都是轮岗，每个人可以有半年的机会去做这个职位，当然有一个必要的标准和条件，轮岗的目的是什么，首先就是选拔未来真正可用的高层人才，还有就是让大家觉得他更加的公平，每个人轮岗的半年到一年时间，你做的业绩和结果如何，我们有一些指标或评判。
第三、AB渗透
AB渗透有两个含义，一是轮岗，轮岗也是一种渗透，还有就是一种人才的替代方案，或者说储备人才方案，比如你有一个经理，然后再设一个副经理，去做人才的替代型设计，但是这样可能会增加我们的人力成本，第3种情况就是在同一个工作链条当中，abcde几个人，他的工作有一定的链条线，这链条线当中，让他们相互去熟知上游和下游的工作，当上游有人走了，下游的人也可以接的上。
第四、量化考核
假如我们要淘汰人员，一定要用考核这样的经济手段，用更加公平公正的做法，让员工对考核的结果，没有任何的异议，考核一定要做到量化。
如果企业采用的是简单的评分，然后分数低的被淘汰，这个时候还带来两个后果，一是员工的眼里只有领导，唯领导是尊，二是员工觉得不够公平，比如你领导的评分比较趋于主观，员工的认同度就会降低，最后就会产生对文化的冲击。
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