我的咨询工作室主要是三类产品：1、业务的持续高速增长。其中包括战略规划、战略解码和商业模式演化，主要是从企业的业务选择、定位和布局层面去拿结果；2、组织活力与机制。其中包括组织设计、治理结构、组织结构和岗位三定，主要是用组织阵型高效支持业务拿结果的；3、就是人力资本。其中包括招聘、育成、薪酬激励、绩效评估和发展通道，主要是帮助企业提高人效拿结果的。
「人力资本」这个系列则是我在「人力资源模块化咨询和执行」中积累的大量理论实践后的经验总结，可以帮助从业者获得不一样视角的认知，也可以帮助就业者做一些二手经验的提升。
流程是企业运营的核心路径，高效率的流程是企业人力资源效率的保障。但是大量管理者在优化流程时采用的就是「看山是山」的逻辑，这种简单的流程梳理很难触及到流程的本质。最终造成了大量的内耗，导致人力资源工作人员公信力下降，内部客户抱怨连连，本想提升业务效能的结果还让效率降低了。
波特在书中描述过「价值链」的概念。简单点理解就是：价值链是企业最基本的流程，它每节流程确保了价值增值，但又增加了管理负担。所以流程优化是一个突破与平衡的工作，他更多考验的是业务熟悉度与创新能力。
部门长在优化流程的时候需要问自己：
- 变化来临，哪些业务流程可以优化，哪些是冗余？
- 改善那段流程可以提升公司盈利能力？
- 实践中的流程执行度如何，风险在哪里？
他要从「运营最优」的角度去分析流程，而流程「执行最优」的策略则需要团队负责人去思考。
- 团队为什么996也无法完成KPI（衡量指标）
- 为什么流程上的人越来越多？
- 哪个环节最容易掉链子？
这也是我在流程诊断时常问的问题，如果你能客观地了解到其中的现象并界定出本质问题式，那么人效问题的80%你已经掌握了。
流程执行时必须有一个清晰的目标。比如「销售流程」他的目标是什么？推销完成？合同签订？还是完成收款？或者交付完成？这里面取决于你的目标来设定流程的最优解。如果是为了培养销售人员按标准完成销售，那么你的流程指向就会在推销完成，流程的目的让销售人员按照标准完成销售。
这里面又引申出一个概念，流程优化的标准有三个：目标清晰（达成销售任务），流程高效（高效成交），时效最高（持续更新）。
- 目标清晰。一个流程只有一个目标，不要考虑搂草打兔子的一石多鸟。你的销售流程就是为了达成销售目的，这个时候的流程设计就是要考虑客户不能拒绝的成交方式。而用流程训练你的员工达成标准这件事是流程的教材属性。所以不是销售人员成交客户，而是流程做的，销售人员只是个载体。（好好理解这个概念，这是现在大量销售型企业都没有搞明白的地方）
- 流程高效。流程环节越短，环节内越简单执行标准化和效率就会越高。比如销售流程中的「自报家门」，用三句话说清楚你是谁这件事不要让员工创意。直接提供标准版，让员工改进和背诵。
- 时效最高。每一次的成交都会刷新你的流程应用，你则需要与时俱进的迭代流程方式和话术。举例子原来流行叫「美女」，后来称呼为「亲」，你则需要思考你的客群更喜欢什么而去更改。包括疫情前后健康类产品销售的话术要更新。记住，这种更新不是版本迭代，而是小步快跑，在每一个周会中就要做到细节上的复盘、提升。
流程是活的而不是死的，不要官僚的认为规定了就是铁律。越靠近业务的流程变化效率越快。但是记住一个概念，流程的升级是团队全员的升级，不是几个人的升级。这要依靠团队管理者的「执行最优」去解决。
流程优化如果仅仅是「讲道理」，我会告诉你采取三步走策略：1、从业务价值链出发，找到需要优化的流程；2、以用户场景为基础，用数据找问题；3、改进流程并持续训练和监督。是不是很简单？有没有一种脑袋说你会了，动手一片茫然的感觉？那就再来个手把手教学：
- 通过管理层访谈，深刻搞懂业务流程和各部门的价值定位。比如，都说人力资源部重要，最后定位不干人事，只负责招聘，所以他的定位就是「C 级的招聘部」，然后搞明白此企业的招聘是怎么做的，流程画出来。
- 找企业数据部门尽可能的完整采集可用的数据。财务数据、销售数据、人力资源数据，按照你要优化的流程去拿相关数据。如果企业数据基础很烂，那就尽可能的拿到有效数据，不要让他们编造。
- 分析改进，用文字表述出来，并持续跟盯新流程执行至少两个习惯周期。员工接受习惯后改变习惯则需要强制，这个时候最好的办法就是团队管理者运用机制去解决改进问题。所有的流程不论设计再精美绝伦，它的末端还是要靠基层管理者的「执行最优」。（我知道你们想说执行力，在管理中执行力是管理和训练出的结果，千万不要靠员工自己）
我知道你们看到这里可能略有所得，但最重要的是：如同给孩子布置作业一样，你最好套我的「公式」去执行一次。这样才能找到问题和感觉。教孩子的时候都知道盯着他们写作业，你能严格要求自己练习掌握新知识吗？
在今天这个时代，企业不缺信心爆炸的创业者，持币待估的投资人，缺乏耐心的消费者和想要快速成功的年轻人，他们构成了具有时代合理性的逻辑自洽。长期主义则是打破这种逻辑链条的一种尝试。尝试对效率不那么敏感，尝试对外部环境的变化保持一定距离，尝试对利润和亏损多一点耐心。
有人会问了：你要求快速迭代流程，这里又让慢下来不是扇自己脸吗？容我解释一句，快速是指战斗，是业务上的快速拿结果，长期主义是指战略上的钝感力。它追求深度的思考，注重企业的理念内涵，通过“时间”这个独特的变量产出更高价值的未来。
业务流程如同企业的骨骼，指导着肌肉的生长方向。企业要将业务流程视为相互联系的有机整体，进行全面综合分析，系统进行诊断与优化。这样才能在部门内流程提升人效，更能在部门「握手」之间加速业务流转。人效的根本提升对于企业就是成本的降低，而且这种降低比裁员更有力量。
