马上元旦，2024来了，你“计划”做好了吗？今天就聊一聊计划。提前祝大家2024年万事如意，心想事成！
（此计划非供应链计划，乃管理职能之计划。此计划非个人计划，乃基于目标的企业计划。）
自从法约尔提出计划、组织、指挥、协调、控制5项管理职能之后，管理者，尤其是老板，对于计划，都很熟悉。大家知道计划的重要性，也都知道“‘凡事预则立，不预则废’，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”（*《论持久战》）
但是，如同很多个人的年度计划只有“三分钟热度”一样，一些企业，大多数时候，“我们做了很多计划，却往往执行不了……”
吴总四十多岁，一次体检后，给自己制订了养生计划。比如，晚上十一点前睡觉，戒烟，一周只喝一次酒，每天慢跑30分钟等等。
吴总坚持了不到一个星期，投降了。
比如，他几乎没办法做到十一点前睡觉，因为，他经营着一家公司，年营收近亿元。若干大大小小的事务等他处理，若干大大小小的老板等着和他交流，他十一点前根本睡不了，他太难了……
这是吴总的个人计划，执行不下去，公司的一些计划呢？
去年，为提升员工能力，吴总让组织一次全员读书活动。于是，人力资源部制订读书计划，如下图所示，非常详细。比如，要求各级管理人员及特殊员工每人每月至少读书一本书，做读书笔记。并且，公司每月组织一次学习心得分享交流活动，提供丰厚的奖品……
第一个月，响应激烈，但渐渐没啥动静了。
半年后，吴总突然想起此事，询问进展，发现这个活动无疾而终了。吴总很生气，但也很无奈……
计划执行不了，有些老板认为是团队的执行力不够。于是参加培训，引入咨询，想办法提升执行力。结果，钱花了不少，时间耗用更多，计划，还是执行不下去。
更多的管理者则认识到，计划执行不了的原因很多，不仅仅归因于执行不力。比如计划不切实际，不符合SMART法则，很难执行；再比如执行人没权力，没资源；还有，计划没有实际方案和路径，没有执行的标准等等。
这些，或许都很对，但是，我觉得，计划执行不了，有两个关键原因往往被大家忽略。这两个原因不解决，计划执行可能只能靠天吃饭。这两个容易被忽略的原因是：
1、计划与目标脱钩。
说简单点，就是大家不知道为什么要做这件事，完成这个计划有啥意思，对大家有什么好处。这样，稍有一点阻力，计划就会不了了之。
计划与目标脱钩有两个原因。一是计划制定人本身没整明白，他为什么要做这个计划。比如上面故事中吴总的公司，人力资源做那个读书的计划，目标似乎是为了让大家一月读一本书，这就是没整明白为什么要做计划。
计划与目标脱钩第二个原因是，将计划的目的藏着掖着，大家云里雾里，一团浆糊。比如为了“保密”，为了让大家“不分心”、“专心致志”等，更有甚者，“问那么多干嘛？按计划执行就可以。”
计划与目标除了纵向上脱钩，上下不一致，还有更严重的，横向上脱钩。
横向脱钩表现为部门间不统一，形不成合力，甚至相互挚肘，相互打架。这种情况出现，计划自然就会执行不下去，不了了之。
2、有计划无跟踪，过程无纠偏。
俗话说，计划不如变化快，计划制定完成只是长征中的第一步。其实谁都明白，计划做好了，远没有万事大吉。但是，真正去跟踪计划的，却很少。而没有跟踪的计划，没有纠缠的过程，执行不下去几乎是必然的结果。正所谓：有计划，无执行，一切等于零；有执行，无跟踪，竹篮打水一场空。
上面的故事中，吴总到半年后突然想起读书那件事，代表这半年间，没有跟踪，没有纠偏，这个活动无疾而终，是必然的结果。
那么，这两个问题如何解决呢？我们一个一个来。
没有目标，就没有方向；没有目标，团队就没有办法凝聚到一起。所以，有一个说法，目标是管理的灵魂。
马云说：不能统一人的思想，但可以统一人的目标。也就是说，不要指望转变你的同事的思想，指望他们为你干活，而是要让他们为共同的目标干活。
计划的起点是目标，终点也是目标。计划的主要任务，就是为实现目标而匹配资源，制定具体的行动方案，并跟踪执行，最终实现目标。
具体怎么做呢？试着问自己五个问题
1、为什么要做这件事？真正的原因是什么？
2、这件事要做到什么程度？目标是什么？
3、这件事要怎么做？
4、做这件事要用多少人，花多少钱？
5、这件事谁负责？谁跟踪？谁监控？
这五个问题，看起来很简单，但很多管理者却没想过要回答，上手就干，很难让计划得到执行。我们以前面提到的吴总公司读书计划为例说明
吴总为什么要让员工读书？
吴总给的理由是“提升员工能力”，但人力资源制订的《全员读书计划》中，理由却是“营造良好的学习氛围，提高学习热情和兴趣”。
显然，在为什么要做这件事上，吴总他们没想清楚。
现在假设，让员工读书的真正原因就是吴总提出的“提升员工能力”，那么问题来了，提升员工什么能力？达到什么程度才叫提升了？
如果有这一问，相信吴总会突然想到：对呀？提升什么能力呢？技术人员要能力专业能力，管理人员要提升管理能力，并且职级不同还不一样，这得好好想想。说不定，不用全员读书，部分人读就可以。
但吴总他们没有回答这个问题，更没好好想这件事，计划执行不下去几乎是必然的结果。
明确提升什么能力之后，就要接着问，如何通过读书提升这些能力，这是计划的主体内容，说明具体的行动路径、步骤和方法。吴总他们的《全员读书计划》，倒是可以参考。
接下来，读书这个事，什么时候读呢？工作时间还是业余时间？书是公司买还是员工买？要不要花钱做点激励？等等要用到人、要花钱等资源的问题，都要问清楚。资源不到位，执行中，往往相互推卸，一地鸡毛。
最后，需要确定谁对全员读书这件事负责，谁要跟踪读书的进展，谁来负责过程控制？如果评价读书成果？能不能够实现目标？执行有偏差怎么办？等等。
如上所述，如何用计划管控与实现目标？简单说就五个词：目的、目标、方法、资源、控制。
首先，计划执行后，要有人跟踪。
这似乎是一句废话。但这里有个关键词，把握好了这个关键词，这句废话价值千金。这个关键词是“有人”，不一定专职，但一定得专人。
1、有人制订不同阶段的进度计划，把阶段性计划落实到每一个人。
2、有人解决计划执行者的心理对抗，让他们知道做什么，知道下一步怎么做，知道再下一步怎么做，还知道做了对他有什么好处。
3、有人对计划的执行情况进行监控和预警，对上负责，也要对下负责。
4、有人进行针对性的纠偏，在统一认识的基础上，考虑计划的灵活性。
5、有人对计划的执行进行总结与复盘，包括必要的激励。
其次，基于过程假设做跟踪。
管理者是普通人，被管理者也是普通人，既然都是普通人，就离不开人性。如果执行过程中能够基于这些人性的假设，采取相对性的措施，可能更有利于实现我们的目标。
1、假设计划执行人员对计划目标不认同。人性之一是，每个人只为自己的目标而努力。如果公司的目标与员工无关，计划很难得到好的执行。所以，在计划执行过程中，管理都需要有意的提示、提醒公司目标的实现对员工来说意味着什么（前提是确实意味着什么）。
2、假设计划执行人员对计划内容不认同。人性之二是，每个人天然地喜欢自己，对外来物有所抗拒。很多计划执行过程中不落地，源于执行人员没参与做计划的工作，会天然认为“肉食者鄙”，飘在空中，不落地。怎么办？带着团队一起做计划，带着团队一起讨论计划。
3、假设计划执行人员不主动。人性之三是，你考核什么，我就做什么。常言首，计划没有变化快，而计划执行是人，人是最不确定的变量，所以，在计划时就要完善计划的检查机制、预判机制和绩效机制。或者，让员工做出有效的承诺，变被动执行为主动执行。
最后，过程纠偏，确保目标顺利实现。
执行过程中发现问题时，提高问题解决能力，适时纠偏，确保目标顺利达成。这是计划执行最关键的环节，很多时候决定了计划的成败。
事情无非分为2种：要么在可控范围之内，要么在可控范围之外。纠偏也包括两个方面：一是可控的偏差，比如采用的工作方法不对；二是不可控的偏差，比如环境的变化，资源的紧缺、目标变更等。
对于可控的偏差，只需要“纠正偏差”，就可以让计划回到正轨上，不涉及到目标和计划的调整。比如采用更合适的方法。
对于不可控的偏差，通常涉及到目标和计划的调整，需要回到目标或计划本身重新匹配资源，根据实际情况，修改目标或重新制定计划。比如调整资源、调整关键结果或调整目标。
计划执行不力，往往是两个问题没做到位。一是计划与目标脱钩，二是有计划无跟踪。这两个问题如何解决呢？第一，通过计划管控，实现既定的目标。第二，跟踪计划执行，保障目标实现。
