可口可乐公司自动饮料贩卖机如何在不增加冰柜容积的前提下为超市消费者提供众多口味的饮料产品？
开着宝马公司的“经济适用型车”上路，车主都不好意思和别人打招呼，迷你库珀车如何做到既经济实惠又拉风前卫？
为什么星巴克在晚上不卖咖啡卖美酒？晚上想喝酒，人们为何不去酒吧而选择星巴克？
尝试创新的人想必都遭受过梦想破灭的痛苦：原本被寄予厚望的项目，到头来却是竹篮打水一场空，一切努力都白费。
导致失败的原因有很多：项目做到一半资金突然被削减、项目主管跳槽、投资人撤资、创新评级部门另有新欢、管理层被风险预测吓退等。但追根溯源，种种灾难都源自你提交给老板或投资人的方案只是半成品。它要么只能解决消费者问题，要么只能解决商业问题，反正没有同时解决两个问题。
在第2章，我们探讨了如何一分为二地看创新，以提高成功概率。这里，我们将进一步探索：寻找一箭双雕式解决方案，一举解决消费者问题和商业问题，为项目创造巨大的商业价值。我们先来看看一箭双雕式解决方案是什么，然后解释为什么它能够提高成功概率，从而将产品推向市场，影响人们的生活，最后取得商业上的巨大成功。
在市场夹缝中站稳脚跟
汽车保险或许是你唯一花了一大笔钱却永远不希望用上的东西。鉴于此，低收费成为各大商家竞争的焦点。但为什么人们情愿在一件他们永远不希望使用的东西上支付一笔相对较高的费用呢？要知道，美国人每年的汽车保险支出高达1600亿美元，这个数字不可谓不惊人。人们看似自相矛盾的做法使得汽车保险的行业竞争越来越激烈，让商家纷纷在更好的服务质量和更低的价格上拼个你死我活。
在美国汽车保险业，收费最低的是政府雇员保险公司（GEICO，美国知名私人汽车保险公司。——译者注）。为了维持较低的收费，政府雇员保险公司的运营支出与其公司标识上那只壁虎一样“瘦”。保险业普遍以费率（Expense Ratio）为衡量公司效益的标准。费率即公司日常开支、营销成本和其他运营支出之和与总保险费之比。除去每年10亿的营销成本，政府雇员保险公司堪称保险公司中的效益模范，其费率远低于州立农业保险公司（State Farm）和好事达保险公司（All－State）等行业巨头。政府雇员保险公司的价格优势也反映了其市场份额的增长。2013年第一季度，政府雇员保险公司超越好事达，成为美国保险市场份额第二大的保险公司。由于其强烈的价格意识和美国疲软的经济状况，政府雇员保险公司一直牢牢秉持为“客户省钱”的原则。自2004年以来，政府雇员保险公司客户的保险成本持续下降。
当政府雇员保险公司为低收费想尽办法的时候，较为昂贵的州立农业保险公司和好事达保险公司则不断警告人们：人生总有意外，一旦灾难发生，廉价的保险只会让你们失望，而他们则会在危难时刻拔刀相助，且不遗余力。州立农业保险公司和好事达保险公司一直以“行业顶级服务”自我标榜，而政府雇员保险公司则占尽价格优势，三者瓜分了美国保险市场50%的份额，所以任何一家保险公司想要与它们竞争，胜算都非常之低。它们会被挤到“路中间”的位置，而路中间有数不清的马路*手。然而，拥有75年历史的前进保险公司（Progressive Insurance）虽历经艰难，却最终站稳了脚跟，并在美国保险市场份额占有率排行榜上位居第四。避开质量和价格这两项价值主张，重新找到一条出路绝非易事，而帮助前进保险公司做到这一点的，正是一系列一箭双雕式创新解决方案。它将消费者需求和关键商业痛点完美融合在一起，一举解决了这两个最为关键的问题。
创造这一奇迹的功臣之一，就是前进保险公司的在线费率比较工具（Online Rate Comparison Tool）。很多消费者都抱怨保险公司的运营充满暗箱操作，保险公司要么用狡猾的销售技巧向客户兜售他们根本不需要的保险，要么拿苹果和菠萝对比来绕晕客户，阻止客户选择其他公司的保险。世界上最小的字体或许不是保险公司发明的，但绝对是他们发扬光大的。就如前进保险...
为了帮助消费者看清真相，前进保险公司策划了一种在线费率比较工具，把原本有限的信息变成了同种保险在不同公司间的费率比较。消费者从中得到的好处显而易见，保险行业破天荒地出现了透明服务。前进保险公司发布的工具甚至会告诉消费者，哪家竞争对手的保险产品比自家的更为实惠。在这一点上，其创意性达到了令人难以置信的地步。前进保险公司向消费者证明了自己是一家很有操守的企业。
这项看似针对消费者的创新，实际上为前进保险公司解决了一个重大问题。对危险驾驶司机的高额赔付，既妨碍了前进保险公司的盈利，也妨碍更多安全驾驶的司机参保，而后者是该公司最为重视的黄金潜在客户群。相比之前提到的费率，另一个衡量保险公司效益的标准是赔付率，即在一定时期内，保险公司赔款支出与保险收入之间的比率。危险驾驶司机会让保险公司的赔付率提高，这对保险公司非常不利。历史上，前进保险公司一度维持着低于行业平均水平的赔付率，因为那时它关注的不仅是客户的数量，更是客户的质量。
以提高透明度的方式帮助消费者做出更明智的选择，前进保险公司实际上在利用在线费率比较工具告诉人们：对安全驾驶的司机来说，本公司的保险产品最为划算。换句话说，它故意让危险驾驶司机选择其他保险公司。长期来看，这形成了一个良性循环。它降低了前进保险公司客户群的赔偿风险，减少赔付支出，从而提高公司利润；同时能够进一步提供极具竞争力的产品吸引目标客户。就这样，这个创新方案解决了两个问题：消费者的关键需求和商业的关键需求。
前进保险公司并未就此满足。它又拿出了另一个一箭双雕式法宝：一款名为“快照”（Snapshot）的司机监视装置。这款产品理论上能够减少前进保险公司现有客户的危险驾驶行为。这个小巧的车内无线装置将大量司机的驾驶数据传回前进保险公司，例如行驶里程和驾驶速度等。本质上，它是客户驾驶行为的个性化统计工具。前进保险公司的投保人之所以同意在自己的车内安装这种装置，是因为以往统计的数据，可以帮助司机降低30%的驾驶风险。
一方面，“快照”因量化了车辆安全行驶的程度、帮助司机节省费用而广受好评；另一方面，它也让前进保险公司得到了保险界的“圣杯”：在最短的时间内识别危险驾驶人群，而不是像以往一样，等到雪花般地超速罚款单飞来、甚至客户发生车祸后才追悔莫及。它让危险驾驶司机在参保前就自动曝光。通过这一统计学手段，前进公司实现了整个保险行业梦寐以求的目标：保费不再一刀切，而是根据不同客户的驾驶习惯进行私人订制。当然，从经济学上说，这种完美的“价格歧视”可以将公司的利润最大化。
“快照”的成功，正如伦威克对前进保险公司*的解释：“一个有着良好驾驶习惯的司机，为什么不能因此得到表扬呢？我们能从一个人的年龄和职业推断出他的驾驶情况吗？”“快照”及一系列后续改进产品能够实时监控司机的驾驶行为，并提供个人驾驶的统计数据，为个性化保险定价开了个好头。它一方面可以向参保客户提供更为公平的报价，另一方面彻底改进了现有保险商业模式中的保险精算业务，实现企业与客户的双赢。
这套一箭双雕式创新解决方案，还包括一个客户询价工具（Name your－price Tool），它能自动寻找与客户报价相匹配的保险产品，这让前进保险公司得以突破其他公司在低价格和高质量服务上的重围，在竞争激烈的保险行业稳稳占据第四的位置。前进保险公司不仅生存了下来，而且市场份额不断扩大，被人们看作保险行业的标兵。
韩国航空巨头的“大衣洗熨服务”
另一个伟大的一箭双雕式解决方案案例，可参考首尔仁川机场的飞机库与舱顶置物箱。
亚洲是一个气候复杂的地区。当韩国初冬来临，一些人会选择躲到印度尼西亚巴厘岛等亚洲热带地区去。通常，韩国旅客会穿着笨重的皮大衣前往仁川机场，到达目的地后再随身带着这个返回韩国前都用不上的累赘。
针对这一点，韩国两大航空巨头找到了非常贴心的解决方案：大衣洗熨服务。乘客可以在首尔的机场寄存大衣，然后在回国时取回，而不用把它们也带到巴厘岛海滨。
这个创新方案抓准了航空公司在运营和财务上的一大痛点。每年冬季，机舱内的舱顶置物箱通常都会过早地被先登机乘客厚重的羽绒服塞满，以至于后面登机的乘客根本没地方放行李。所以许多乘客会紧张地在机舱过道中走来走去，寻找放置行李的地方，导致整个登机秩序受到严重干扰。有的乘客会把行李使劲塞进置物箱间狭小的缝隙里，因而使得其他人担心自己的东西会被压坏。为了保证登机顺利，机组人员有时不得不使用极端手段，清空舱顶置物箱，重新排列箱内物品，甚至将实在放不下的东西“请”下飞机。一旦发生这种状况，绝对会给乘客带来极其糟糕的体验，这对航空公司非常不利。
众所周知，精明的乘客对不同航空公司的航班准点率十分敏感。起飞班机滞留，意味着降落航班无法正常落地。因此，如果飞机误点，就意味着顾客流失、运营效率降低、空载燃料成本增加。
而大衣洗熨服务则是一个一箭双雕式解决方案，无论乘客、机组人员还是航空公司的首席财务官都从中受益良多。乘客因摆脱沉重的行李负担而欣喜，登机程序也和巴厘岛沙滩上的微风一样顺畅。另外，大衣洗熨服务仅头几天是免费，超过规定保管期机场就将收取一定费用。这也是所谓的双赢典范。
既实惠又拉风的宝马迷你库珀车
宝马公司的迷你库珀车也是一个一箭双雕式创新产品。
迷你库珀诞生前，经济适用车型一潭死水，因为低价汽车驾驶起来毫无乐趣，造型缺乏个性，人们开着这种车上路甚至都不好意思和熟人打招呼，直到迷你库珀横空出世。
超高性能、漂亮外观和可伸缩车篷，迷你库珀让你尽享驾驶乐趣。车主还能用一系列喷漆工具、车内组件、车门组件尽情改造爱车的造型。这样一来，一辆迷你库珀既能让车主享受兜风的乐趣，又能彰显其个性。但这些还不足以成就其伟大的商业传奇。
商业成功背后的决定性因素往往被消费者忽视。迷你库珀背后的解决方案抓准了汽车行业在满足客户需求方面的关键商业痛点。
以前的汽车行业范式认为，想要覆盖广泛的消费人群，就必须推出一系列满足不同需求的车型，大型车、小型车、高价车、廉价车、实用家庭车和帮人渡过中年危机的车等。每种车型都需要特定的装配线、大量劳动力，而每次车型升级都必然产生高昂的模具成本。
迷你库珀打破了这一范式。它开创性地在单一模具、装配线和平台上实现了客户高度定制服务。一箭双雕式创新，同时解决了消费者问题和商业问题。
可口可乐公司的自动饮料贩卖机
为了换换一箭双雕式创新方案的口味，你可以先注意一下汉堡王、温迪快餐和Five Guys汉堡，然后再来看我们和可口可乐公司诸多合作项目之一的可口可乐自动饮料贩卖机案例。
我们在创新工作中经常会遇到扩大消费者选择范围的问题。它在消费者心中占据重要位置，也是我们全盘思考创新方案时的必经之路。人们总想要最好的东西，而只有选择范围够广才能满足这样的需求。消费者选择范围的扩大在最近几十年尤为显著。20世纪70年代，美国商店平均贮货量是4000，而今天这一数字已经达到4万。这段时间内，饮料种类的增长尤为显著，出现了能量饮料、强化水、运动饮料、速溶咖啡、新时代饮料、子弹酒。我们如今看来稀松平常的功能饮料其实是最近才开发的新品。为了适应爆炸性增长饮料品类，零售商不断扩大店面和货架。
不过，像汉堡王这样的快餐店，就有点跟不上节奏了。一般情况下，消费者想要喝饮料时，头脑中会自动浮现出具体的品牌，然而，汉堡王里那种只提供6种饮料选择的饮料机只会让顾客扫兴而归。有的顾客宁愿渴着也不想喝不喜欢的饮料。而对快餐店的经营者来说，为了增加饮料种类而购置冰柜，则意味着减少座位，或者改变经营方式。面对这一难题，自动饮料贩卖机应运而生。
可口可乐自动饮料售卖系统是一个优雅的一箭双雕式解决方案为实现这一点，我们用一种名为PurePour套筒式原料系统取代可口可乐以前卖给快餐店的笨重的喷射式饮料机。通过将不同原料按不同配方混合，这个系统能当场合成消费者想要的任意品种的饮料。从此，消费者再也不会因为买不到心仪的饮料，而在快餐店遭受干渴之苦了。对快餐店和可口可乐而言，自动贩卖机解决了饮料品种受限于空间的问题，他们在饮料上的收入也大大增加。相比只能提供6种选择的老式饮料机，占用同样面积的新型饮料贩卖机能提供超过100种饮料。
最后结果怎样？顾客笑眯眯，商家更是乐得合不拢嘴。另外，这一方案还更加环保。传统而笨重的高浓稠度饮料原浆就此退出历史舞台。
夜晚，在星巴克喝美酒
想象一下，你是当今世上最伟大的发明家，过去数十年供职于某全球最具创造力的公司。你的CEO，也就是这家公司远见卓识的创办者，贡献毕生40年心血，致力于将咖啡的口感优化到极致。这家公司的市场价值是580亿美元，年收益为130亿美元。现在，你要说服你的CEO开发一杯香醇的美酒。你认为，这种酒的商业前景十分光明。
拉黑尔·安塔列克是星巴克产品研发部主任，是一个英勇无畏的人。她和她的团队将目光投向了一个极具盈利潜力的项目。星巴克公司的商业需求和星巴克顾客的需求在此项目上交汇。
作为一名眼光独到、能言善辩的演说家，拉黑尔准备向CEO霍华德·舒尔茨建议，为星巴克开发一种全新口味的产品。她知道前路必将困难重重。之前，星巴克推出的一款苏门答腊咖啡（我们会在稍后章节谈到它），就因其口味太重而惨遭失败。虽然星巴克凭借其创始人敢于挑战的勇气和百折不挠的精神挺了过来，但这并不能抹除星巴克推出成人饮料时的失败。也就是说，拉黑尔想要创新至少要突破两个难关：第一，它不是咖啡；第二，有前车之鉴。
或许你会猜测，拉黑尔的那杯美酒会在未面市前便摔碎在CEO的办公室。但情况并非如此。因为针对那两个难题，我们推出了一个一箭双雕式的方案，既能满足顾客需求又能满足商业需求。相对而言，商业需求明眼人都能看到，而对应的顾客需求则需要深入的分析。
从商业角度说，很多高增长企业都会自然涌现一种内在创新动力。研发出某款新产品后，为了提高销量，企业需要围绕这款新产品投入大量资本，如供应链、品牌或仓库等。最终，他们遇到了问题：这款产品并不能充分发挥新投入资本的能量。
耐克就是一个典型的案例。研发一款新跑鞋后，耐克会再推出一系列鞋袜、服装甚至数字类产品。从某个角度而言，这些衍生品能够充分利用耐克的现有价值，比如品牌、外观设计和签约运动员形象。这就像一个跳山羊游戏。围绕一个新产品，耐克投入资本，新投入的资本又催生出更多的新产品，如此往复循环。这种循环也存在于小型商业模式中，即使他卖的是温度计。
我们公司的初始业务是一个为期5个月的突破性创新模型，目的是提高最精细复杂、最具颠覆性创造发明的成功率。我们的市场非常狭窄，而且推行的是典型的高风险、高收益业务，毕竟平均而言，一家企业的所有创新活动，只有5%能够获得回报。我们的业务所需的资产不过是一套方法、一个团队、一个商标和一群理想主义客户。自然，不可避免地，我们的业务也不能充分利用我们为之投入的资本，因此，一系列更广泛的针对创新的服务随之诞生，包括商业策略咨询和具体实施方案等。后者带来的收入已占我们年度总收入的半壁江山。在任何商业领域中，你都能看到这种跳山羊效应，无论是自然发生还是有意为之，它都为企业陆续带来新机会。当你的公司的业绩不断增长时，留心一下类似的问题，说不定也能发现巨大的商机。
回到咖啡案例，星巴克的壮观崛起，是一系列产品和资产跳山羊的结果。为了让自己的咖啡给顾客带来最佳体验，霍华德·舒尔茨需要建一座前所未有的咖啡馆。反过来，为了充分利用咖啡馆的价值，舒尔茨又需要一系列饮料产品，以迎合顾客的不同口味和饮用频率。为了充分挖掘品牌和新产品的价值，星巴克必须增设销售点，并进军零售业。于是今天，我们看到星巴克仅在美国便开设了超过1.7万家分店，提供上百种不同口味的咖啡。由于分店的数量总有一天会达到极限，拉黑尔决定投入精力提高现有分店的利用效率。
从商业角度看，拉黑尔眼皮底下就有一个机会。典型的星巴克咖啡馆，在早晨和下午都热闹非凡，但下午4：00过后就安静如教堂一般。原因在于人类的生物钟：每天早晨，我们都要洗脸刷牙；每天下午3：00，我们都要喝杯咖啡提神，这些习惯根植于人的基因。所以，下午4：00之后，星巴克就遇上了生物学难题。即便痴迷咖啡如我，也会在傍晚前戒掉咖啡，除非晚餐时小饮一杯。
星巴克在下午遇到的困难，来自人类生理机制和社交行为两个方面的矛盾。如果一对情侣下午出来逛逛，其中一位想喝咖啡，另一位不想，那么星巴克多半要把单这生意拱手让人。拉黑尔的难题非常明了：咖啡虽然是星巴克的立业之本，但它无法在傍晚和晚上招徕顾客。想要人们在“非咖啡时间”继续光顾，星巴克需要种个完全不同的策略。
为解决这一难题，我们依然要利用人类的生理机制。我们观察到，人们在不同时间段有着不同的饮料需求，当咖啡需求衰减时，人们往往渴望酒精。观察商业街的涌动人潮就不难发现，人们从咖啡馆出来后，往往涌向了酒吧和餐馆。问题厘清后，接下来就是拿出相应的解决方案。在此重复一下：一个方案如果仅满足商业需求，而没有解决顾客需求是毫无用处的。我们找到了顾客方面的机会，可市场的机会又在哪儿呢？星巴克能在酒精领域一展身手吗？
基于拉黑尔对顾客需求的深刻洞察，在最后的一箭双雕式解决方案中，星巴克推出了“星巴克夜晚”。星巴克认识到自己并不需要和酒吧竞争，恰恰相反，星巴克的优势正在于，它不是一家酒吧。
拉黑尔这样描述星巴克的市场机会：“一天傍晚，某位女士或者因为工作奔波了一下午，或者刚把一个孩子送去踢球，另一个送去学钢琴，或者她刚在一个陌生小镇的酒店入住。紧张忙碌后，她需要稍微休息一下，小酌一杯好放松下来。但这个时间点，喝咖啡有些晚了，去酒吧又太早，且她只想和女伴稍微放松一下，热闹的酒吧太过刺激，安静的酒吧又有点尴尬。在酒吧里，她也无法拿出笔记本电脑忙点自己的事情。这就是一个巨大的市场空白，星巴克在这里能发挥独特优势。无论是在家门口还是天涯海角，星巴克永远如家般舒适惬意，能够让人放松，又不至于变成猎艳场所，还不必担心工作人员的打扰。那里的氛围放松而舒适，没有商务的烦恼，没有社交的压力，眼前只有美酒和享受。从这些忙碌的女性消费者身上，我们看到，星巴克不仅可以一展身手，而且很可能大获全胜。”
调整音乐和灯光，提供一系列美酒（拉黑尔亲自挑选）和精致小食，保持轻松随意的氛围，人们可以不受打扰地上网或看书。“星巴克夜晚”在每天下午4：00后准时开启。它独具慧眼地从普通女性消费者的生活中找到了机会，填补了相应的市场空白。最后，连霍华德·舒尔茨也为此方案大开绿灯。看着人们在“星巴克夜晚”频频举杯，拉黑尔想起来两个重要时刻。
“试营业的第一天，我紧张地坐在一张桌子旁边，看会不会有女性顾客光顾我们，方案中假设的需求会不会得到证实。我们的第一个顾客是一名男性，他进来要了一杯酒。我当时就想：‘天呐，难道我们搞错了？’那位顾客落座后，我过去找他聊天。发现他是一名全职奶爸，而且刚送孩子去踢球！这听起来令人难以置信，可它就是真的。另一个难忘时刻，是我和一些女性顾客讨论这个方案时，突然有位女士掉下泪来。她说，每天一到下午的后半段，她就觉得非常难熬，能够在那种时候放松一下真是太好了。”
随着“星巴克夜晚”的流行，星巴克成功推出一系列新产品。很多女性顾客都喜欢在下午光顾“星巴克夜晚”，有时也会有男性顾客出现。拉黑尔和霍华德·舒尔茨也时不时会去放松一下。
拉黑尔最后这样总结：“明确的商业需求和明确的顾客需求完美结合在一起，这种感觉难以言表。这样的方案无懈可击，没有人能够拒绝它。”
“漏斗形创新渠道”的狭窄出口
至此，我们对一箭双雕式的解决方案现有了大致了解；现在，我们再分析一下，为什么这样的解决方案能够有效提高创新项目的成功率。
请回想一下你所在公司或行业正在酝酿的所有创新项目。不管你有没有意识到，创新项目的优胜劣汰不停地在你身边发生。你的公司或者某位挑剔的风险投资者，时刻都在寻找有价值的创新方案，甚至一家零售店的老板也会考虑是给你的新产品腾出一个货架，还是选择其他公司刚出炉的新产品。很快你就会意识到，你并不是在一个真空管里搞一个注定震惊世界的发明创造；你也不是闷在地下室，只有你家的宠物狗会对你的发明点头赞同。
任何一个具有发展前景的行业，在金字塔最低端一定有大量的新手在孜孜不倦地探索和研发新产品。如果这些创新项目全部得到资金支持，其资金需求量必然远远大于全世界企业需求资金的总和。任何风险投资者或天使投资人都会尽可能寻找最具潜力、最靠谱、最有可能盈利的项目。因此，无论是你在公司搞研发，还是作为个人搞发明，最后都不可避免地要和成千上万的创新方案竞争，以争取公司或投资人的青睐。
你在创新渠道中走得越远，遇到的竞争就越残酷，就如弱肉强食的自然界一般。
从理论上说，大多数创新方案都有可取之处，而且能满足一定的市场需求，但在进入公司的漏斗形创新渠道（见图3.1）时，它们将接受最为严苛的考验，它们所有的缺点都将赤裸裸地暴露出来。很快，你就会看到不同创新方案之间的差距。
图3.1 漏斗形创新渠道
在创新渠道早期，任何创新发明都需要足够的资金和场地，但并不是所有创新都能得到资金的支持。在早期阶段，少数方案会被公司认为具有重要的战略意义，大多数方案则只有空洞的野心、脆弱的假设、不切实际的技术或似是而非的直觉和灵感。针对这一点，我们需要为公司的创新渠道注入某种化腐朽为神奇的东西。
在创新渠道中段，任何未能满足顾客潜在需求的方案都将被否决或取代。创新渠道注定是一个漏斗，因为你不可能拿出所有资金和空间来推动所有项目。这时候，你或许会天真地认为参与竞争的所有创新方案，都会有特定的潜在消费群体，这就是“以用户为中心”的创新思想的短板。找到并解决潜在顾客需求只是进入创新渠道、参与竞争的前提条件。解决客户需求非常必要，但并不足以支撑你的创新方案走到最后。
现在，我们从漏斗形创新渠道的中间段跳到最后的狭窄出口。最后幸存的方案终于上市并大量生产了。你能发现它和那些被淘汰的方案之间有什么区别吗？除了千军万马过独桥、一将功成万骨枯的概率游戏，我们还能发现一个本质的差别。那些走完整个漏斗形创新渠道并最终上市的幸运儿，与那些半途夭折的方案相比，有着非常不同的特征。
通常，幸存的方案背后的创意都是那些对公司最具战略吸引力，且最能充分利用公司资本的创意。所以，它们最有可能为公司带来最大回报。为了筛选出这样的方案，公司必须甄别出既能满足顾客的需求又能满足公司需求的天才创意。从本质上说，这就是我们所说的一箭双雕式解决方案。
如果你希望自己的方案能在严苛的漏斗形创新渠道中*出一条血路，就必须坚定不移地朝着这个方向努力。但很不幸，当今大行其道的创新方法并不能满足这个要求。
用两条腿跑步
看懂了这种为争夺公司或投资人的青睐而进行的“达尔文主义竞争”，你就会明白，想提高创新项目的成功率，我们需要用可靠的创新取代中奖式创新。
在典型的以用户为中心的创新模型中，当人们研究出一套解决顾客需求的方案后，通常会高兴得太早，他们在会议室大叫“消费者会爱死我们的产品”或“我们做到了”之类的豪言壮语。或许，他们的确做得很漂亮；不过，在真正的产品上市前，还有堆积如山的问题亟待解决。
在建筑设计领域赫赫有名的包豪斯主义（Bauhaus Edict）强调“形式服从功能”，但在此优雅的精神背后却是一个残酷的现实。现代创新实践并没有发现潜在消费者需求的功能，更遑论研发出造福人类的新产品。那只是达到目的的方法。创新实践的真正功能实际上是将优秀的创新推向市场，改善人类的生活，促进商业繁荣。由于传统创新渠道本身的特性，以用户为中心的创新方案并不具备上述功能。这样的方案大多只能通过漏斗形创新渠道的早期阶段，最多走到中段。然而，在以成败论英雄的创新领域，这种方案可谓毫无作为。
漏斗形创新渠道中段的创新方案能够为消费者带来一定的利益，但只有最终胜出的方案能够为公司挣到钱。这种优胜劣汰正是漏斗形创新渠道的价值所在（图3.2）。
你随着千军万马奔赴而来，眼前却是一道深渊，且只有一条独木桥通往对岸。你的方案能否继续前行，取决于它是否能解决盈利或为公司创造竞争优势；你的方案是否会被挤下深渊，取决于其背后的成本和风险。毕竟，将一个点子转变为看得见摸得着的产品，需要批量生产，拟定上市计划，准备库存和资金，支付一大笔超市渠道费等。一旦方案失败，你将血本无归。
图3.2 漏斗形创新渠道可筛选出有商业价值的创意
所以，综合方案的高成本、高风险性和公司的低风险承受能力，这种只解决顾客需求而不顾商业需求的创新方案，理所当然要为那种一箭双雕式创新方案让路。以用户为中心的创新模型的致命弱点在于，它把重大的商业问题留到最后才考虑。乐观是一种优点，但在为有限资源斗得头破血流的达尔文式竞争中，对商业问题的解决能力才是一个创新方案胜出的最大筹码。你一方面渴望更多资金支持以继续前行，一方面遗留一大堆亟待解决的商业问题，那么你的创新方案就非常没有竞争力。当然，你可以到最后再回过头来弥补这一点，但这就跟整个学期都在踢球泡妞的学生，直到期末考试前一天晚上才拿起课本抱佛脚一样：你当然可能蒙混过关，但概率实在太小。
以用户为中心的创意运动风靡全球后，全世界都开始用这种只把事情做对一半的方法从事商业活动。所以，也难怪真正能够上市并为公司带来收益和增长的创新方案少得可怜了。
但请不要误解我的意思。以用户为中心的设计理念，是人类思想的一大进步。它很好地履行了自己的历史使命：为公司或投资人带来围绕消费者而设计产品的思路。问题在于，这种创新流程和现实完全脱节，一味提供有趣甚至让人叹为观止的想法，但没有提到任何可行的市场策略是行不通的。这种半成品方案很容易被公司拒绝，因为它只解决了一半的问题，无法经受残酷现实的考验。
那么，你要如何让自己的创新方案赢得主动权？答案其实要回归到一个常识。让我们回到包豪斯设计理念：形式服从功能。我们需要的功能，并不是让自己的创意进入漏斗形创新渠道后就听天由命，而是让它顺利通过整个创新渠道并进入真正的市场，所以，我们的要为之努力的是后者。开展创新工作时要双管齐下，也就是说，从创意诞生的第一天到最终产品上市，我们都要一视同仁地对待消费者问题和商业问题。
我们必须具备极强的能力，才能驾驭这种包含两个变量的创新模型。你手下那批擅长深入分析消费者行为、心理、感情和愿望的员工或许并不是考虑公司损益、寻找公司商业痛点并最终为公司带来最大收益的最佳人选。而公司收益往往是衡量一个创新方案的最终标准。为了一箭双雕而额外付出的时间和精力，将会在最后为投资人带来极大的回报。我们要做的，就是改造创新流程的开头部分，让整个创新流程从一开始就为最终结果服务。
以下6个步骤将帮助你的团队提高创新成功率，助你成功打造一箭双雕式创新方案。
从第一天开始就进行一箭双雕式的思考。记住，形式服从功能。如果你的创意理念只注重消费者层面或商业层面，那么你的创新方案就不可能一箭双雕。设计一个一箭双雕式的创意流程，投入同样的心血同时探索消费者和公司商业痛点，然后在此基础上系统地展开自己的创意。尽早将消费者的问题和商业问题同时摆上台面，以供综合分析。
挑出重要的问题，而不只是有趣的问题。一个创意的价值有多大，往往要看它能解决多大的问题。在检查消费者问题和公司商业问题清单时，请尽可能挑出最大的问题。如果一开始只关注小问题，你就只能得到无关痛痒的解决方案。比如，在保险行业，准确估计参保司机的驾车风险系数是公司能否盈利的关键。
创造点与点之间的强力连接。所谓创造力，就是将看起来完全不相关的两个事物联系起来的能力。把消费者的痛点和公司商业上的痛点视为两个点的集合，然后尽可能把它们连接起来。想一想首尔仁川机场是如何将一个重要的消费者问题和一个严重的机场运营问题一举解决的。把这些看似不相关的事物联系起来时，你说不定就有令人热血沸腾的发现。
提出双赢的创意。我们的目标很明确：找到能够同时解决消费者问题和公司商业问题的创意方案。在你寻找灵感，筛选点子并最后打造方案时一定谨记：唯有一箭双雕，才能笑到最后。
只有在起步阶段多流汗，才能在最后时刻少流泪。双管齐下，意味着我们要在前期多付出许多辛劳的汗水。但在最终关头，公司决定是否投资批量生产你的新产品时，你将获得最大回报。在开始阶段多熬几个通宵，就不必在之后几个月因为方案失败而辗转难眠。
充分准备你的电梯演讲。现在你可以胸有成竹地向公司决策者或投资人回报自己的项目了。请尽可能地简明扼要。比如，你可以说：消费者的头等大事是X，我们公司的头等大事是Y。你的创意正好能够一举解决这两个大问题。
一旦提出一箭双雕的解决方案，你就赢定了。毫不夸张地说，你一定能够完胜所有的竞争对手。
