我的创业之路始于2012年，至今已有10年。
当年在一家刚上市的大型民企任高管，决定创业的动机是什么呢？一是不喜欢职场政治，二是想尝试自立门户，三是要回上海跟家人在一起。
先简单说一下背景，这家企业是我的咨询客户，地处湖北武汉，在做出至今看来都很出色的方案后，受他们邀请留了下来。在此之前很多年我一直做管理咨询，习惯了相对自由的状态。而这家企业当时外聘的成熟人才很少，内部风格很独特。
再仔细分析一下这三个动机。
动机一的背后是想和谁在一起工作，动机二对应的是对事业的自主权，动机三则是事业与生活的平衡。前两点好理解，至于第三点，很多人认为创业后更顾不上家，我认为不是绝对的。很多职业经理人换了一家又一家公司，全国各个地方跑，尽管不是创业，但也不能顾得了家。而当时对我来说，只要回到上海就好，至少能跟家人在一起。
每个人的性格特点不同，从创业动机上能看出这种特征，同时也决定了创业之路将怎么走。
下面全面回顾一下创业这十年。
一、经历三个重要转折
我选择的业务是管理咨询，一来自己比较擅长，二来咨询团队相对比较简单，三是可以继续自己的知识体系创新（这也成为之后的持续动力）。
由于是从零做起，市场拓展遭遇了很大的困难，好在创业贵在坚持，总能等到转折。
第一个转折：遇到大客户
2013年为一家大型国企做人才测评，然后一不留神就合作了三年。这个项目当时就像是救命稻草，让我一下子觉得安稳了，因为暂时不用担心生存问题了。
那个项目的内容是人才管理、集团管控、人才激励，三年中有了很多相关的成果和知识积累，为今后定位于人才管理定下了基调。
有了项目，就可以放心地扩充团队，包括咨询顾问和营销人员，甚至还招了一名程序员来开发信息系统。这期间其他项目也陆续启动，公司实现了平稳发展。
但安稳也有副作用，那段时间不缺业务，团队整体有些懈怠。更为致命的是，因此忽略了营销工作，没有开拓更多的渠道，这为后来埋下了很大的隐患。
第二个转折：开启方案班
管理咨询是定制化的服务，很难实现标准化和产品化，没想到的是，我们拿出的一个产品竟然和培训相关，因为我一直对培训没太大兴趣。
2015年与那家大客户的合作接近尾声，我接触了一个销售团队，他们邀请讲师做股权激励公开课，但自己东拼西凑的咨询团队接不住，希望跟我们合作。
这是一个重要契机，之前对股权激励没有深究过，借这个机会我们开发了自己的股权激励知识体系和培训课程，当年就开出了5期股权激励方案班，还引出了咨询项目。
接下来的几年中，我们跟几家HR会员平台合作，他们为我们输送学员，使得股权激励方案班成了我们除咨询项目外最重要的产品，也是重要的获得咨询线索的渠道。
第三个转折：受疫情影响
2020年受疫情影响，线下的方案班直到下半年才开了几场，接触的几家企业因为要减员或减少预算，暂时没有了咨询需求。尽管手头仍然有项目在做，包括一家知名企业，但合同金额大幅下降，而且后续项目接不上。
这样的情况一直持续到目前。项目从驻场式变成远程辅导式，对咨询顾问的要求更高，水平一般的人能为项目做出的贡献很少。项目少了，没上项目的人就要密集地做案例研究，专业短板暴露无遗，面临的压力就会很大。出差量锐减，大家整天聚在办公室，很多人就很不适应。带来的结果就是，团队成员不断流失，甚至包括入职多年的老员工。
以往所习惯的业务状况突然发生了改变，而且持续了很久，就不得不寻求根本改变。于是加大了自媒体宣传，开始做线上直播，还做了数十家企业的案例研究。尤为重要的是，自主开发了人才管理SaaS系统，在数字化转型方面走出了坚实的一步。
二、成功与否要看综合收获
很多人认为既然创业，就要赚很多钱才算成功，否则不如继续打工。
还有人认为贵在坚持，红旗不倒就是胜利。
谈谈我的看法。赚钱固然重要，毕竟没钱怎么养团队？能多赚当然更好，赚得不多也未必就是失败。至于“贵在坚持”，要看怎么理解，漫无目的地死守是没有意义的，要清楚自己为了什么而坚持，并且方向要正确。
就拿赚钱来说，我在2014年找合伙人开始做医疗器械业务，发展到目前小有规模，虽然算不上很赚钱，但至少在咨询业务遭遇瓶颈时，能让我保持平常心态。
这里暂且不谈医疗业务，只看咨询业务。我对咨询业务的定位是专业为本、与客户共同成长，并不是当成纯粹的生意，看重的是综合收获。
总结一下有哪些综合收获。
一是知识体系迭代升级。
自己创业最大的好处，就是可以按照自己的意志做很多事，包括各种试错。我们聚焦民企，在组织发展、人才激励方面做了许多创新，比如企业发展双线模型、管理变革三步骤、人才协同管理、股权激励“8 3”体系等。最重要的是，这是一种不间断的、迭代的升级。
企业发展双线模型
这种升级还体现在产品创新上，比如实施方案班、研发信息系统、开发微课和企业案例集等。
人才协同管理
二是对企业经营的总体把控。
在大企业，职位再高，基本上只了解自己分管的领域。而自己创业，哪怕再小，也不得不对企业经营有全面了解。自己成了各种难题的最终责任人，所有问题到了自己这里就不再有退路了。
这种“退无可退”的感觉，对创业者是最好的锻炼，当然挑战也很大。
三是个人的持续高强度成长。
在企业打工时，有平台的支持，在大企业的话还有企业品牌的加持，会觉得很多事并不难，自己有种种缺点也无伤大雅，因为总有其他人兜底。
等到自己创业后，自己成了平台搭建者，团队成员在你的平台上做事，你成了众矢之的（注意不是众星捧月），任何缺点都会被放大。这种如履薄冰的高压状态，会倒逼自己快速成长。
要强调的是，这种能力是“建平台”的能力，包括对内和对外，而不同于之前“用平台”的能力，所以本质上是全新的能力。
四是与业务相关的能力成长。
不同人的创业经历不同，所涉及的业务也不同，但都会获得与业务相关的能力成长。
比如我从2015年开始在方案班讲课，之前一直认为表达和讲解能力不错，但真正做起培训来还是感到很吃力，相当于从头开始学。不过我的方向并不是专职培训师，仍然坚持咨询顾问的风格，最大的收获就是对知识点的讲解更加细致入微，以及对客户的观察和引导更准确，这些都很有助于咨询项目的实施。
再比如我们医疗业务是典型的贸易型企业，从采购、仓储、销售、司机，到行政、财务、人力，还设立了多家分公司。在这样一个企业样本上，我可以做各种管理实践，包括业务规范、考核、人员盘点与分级、目标奖、股权激励、干部管理、管理信息系统等。不同于对外的咨询项目，这可是实打实的实操，因而对咨询业务是很好的反哺。
三、给创业者的重要建议
由于是第一次创业，经历了很多第一次，难免有许多值得反思的地方，这里一并做个总结，以供其他创业者借鉴。
1、找合伙人要慎重，不能与自己有太大差距。
我的咨询业务在发展初期有过合伙人，尽管他们占股不多，但在业务收入有限的那几年，我分给他们的收入甚至超过我自己。但结果仍然有了二心，他们相继离开，我也毫不犹豫地花了不少钱将股份买回。
什么样的人才能做创业合伙人？一定要跟自己有极大的互补，要有独当一面的能力，还要有足够的创业激情。比如我擅长专业，那么他们就要把营销顶上；或者我擅长拿项目，他们就要能带团队实施项目。如果达不到相当的水平，切忌不要硬拔成合伙人，否则大家都很痛苦。
2、团队管理不能做甩手掌柜。
我个人有个很大的短板，就是没有耐心带基层员工，对于看不上的人就不屑于沟通。按理说人人都有短板，只要团队中有人补上就好。我先后提拔过四位主管，都是我一手培养起来的，希望他们能帮我带好团队，结果每次都是事与愿违。
这些主管之所以达不到我的要求，要么是权宜之计、虚与委蛇，要么是有私心、不想树敌，要么是自律不足、不服众，要么是太年轻、阅历不够。总结下来，大多数人并不会考虑长远，只想到这里学点东西，然后找到机会就走人。至于被培养而感恩，那是你自己想多了。
这是咨询公司的通病，但放在我这样的小规模团队中，就很有些吃不消了，结果就是团队反复重建。因此，要么找到合伙人补上这一环，要么自己沉下来带团队。
3、外部合作要学会让步。
由于我们专业过硬，有不少个人或机构找我们合作，但很多没有合作成，甚至谈得不欢而散。为什么呢？这些机构上来就要求我们以独立顾问的方式合作，以他们的名义跟客户签合同。我说自己成立公司的目的就是建立自己的品牌，要是做独立顾问哪还用这么费劲？找家知名的咨询机构挂靠不就得了？于是没法谈下去。
失去了许多合作机会，倒也不算天大的事，但代价就是业务规模始终上不去。B端业务需要高频的客户联络，不靠渠道的话，很难接触到更多客户，而且也养不起庞大的销售团队。尽管明白这个道理，但我的“强势”个性仍然影响了外部渠道的开拓。
开头提到的隐患，就是忙于项目时就忽略了营销，想起来了再捡起来做一下，这几乎成了恶性循环。当然前面也提到，疫情以来我们做了很多调整，在营销方面有了起色。
四、关于将企业做大的思考
相信很多创业者都不想小富即安，但现实中受困于种种客观因素，时间一久就不得不向现实低头，做大企业的激情慢慢就被消磨殆尽了。
有人会说，做了10年都没做大，这就是定论了，认命吧。
可能大家都被互联网企业误导了，什么成立三年就上市，甚至成立18个月就上市，短短几年就做到百亿估值。靠资本输血，长期亏损，这并不符合正常的企业发展规律。
只要有扎扎实实的创业经历，积累了综合全面的收获，起点就比一般人要高，因此做大的机会只会更多。
要将企业做大，需要具备哪些条件呢？
1、业务要能重复，要么需求基数很大，要么很容易重复购买。
2、产品或服务要有门槛，同时要保持较低的人力及交付成本。
3、有完整的到达客户的链条，或者能控制这个链条上的其他环节。
4、有能力互补的团队，且最好是合伙人级别。
5、有面向长远、促使核心人员自主驱动的激励机制。
6、外部资本，这是可选项，且副作用较大。
五、未来咨询业务做大的方向
按照上述思路梳理一下咨询业务。
管理咨询不是好的商业模式，从业务看，尽管客单价可以很高，但购买频次太低，业务太依赖个人能力；从团队看，对咨询顾问的个人能力要求太高，培养周期长且易流失。
管理咨询选客户的门槛也很高，老板要有意识，要有经济实力及购买意愿，项目中要有广泛的投入和支持，项目结束后还要坚定地落实。因此针对传统的咨询项目方式，真正能产生效用的客户群体大不到哪去。
大的咨询机构采用的合伙人模式是挺不错，但过于松散，看似抱团其实还是各自为战，平台能提供的支持很有限，更像是一种生态。有些人有客户资源，有些人是行业专家，有些人擅长打单，有些人做培训，有些人做项目，等等。大家在生态中自由组合，以项目或客户为单位进行合作，纽带过于松散，组织管理不成体系。
咨询业务要做大，就要针对上述这些痛点。
1、产品化、标准化
传统咨询项目提供的是集成服务，一大堆模块融入到一个项目中，对咨询顾问是巨大考验，对客户也是很大的压力。为什么这样做呢？抬高客单价，才能养得起高水平的咨询顾问。
但将业务规模做大的第一要素就是重复购买、客户基数大，因此要将高度依赖高水平咨询顾问的定制化服务，转换成标准化的产品，每个产品都能解决企业共性的痛点，并用信息系统固化下来。
我们在这方面已经做了实质性的探索，自主研发的人才管理系统，包括人才档案、人才分级、综合评价、股权激励、实时测算等多个功能。接下来还需要在丰富的企业场景下，进一步将产品打磨成形。
才管家系统
咨询服务产品化后，咨询顾问做什么呢？将管理方案融合到系统中，帮助企业用好系统。这样的产品对接，也使得咨询服务变得高度标准化。
2、紧密链接的合伙人团队
市面上有很多职业生涯中后期的专业人士，比如HRD、高级别咨询顾问、高管，他们已经积累了丰富的经验和达到一定水准的能力，希望更加自由地转化自己的价值。当然这种自由不是指躺平，而是更多地按照自己的意志，能做更多创造性的工作。
无论是独立顾问，还是加盟式的咨询机构，都只是“索取式”的链接。怎么理解呢？就是机构只提供撮合的机会，发挥他们的既有资源或能力，让他们吃老本。
我们要建的是合伙人平台，平台提供完善的知识体系、信息系统、营销能力，合伙人不再是一味地打单、带项目，而是真正的管理顾问。管理顾问与企业建立的是长期关系，深入地置身于企业发展与变革中，成为与管理产品对接的纽带。
管理顾问还可以托管企业的部分管理，不再是教企业怎么做，然后责怪企业没做好，而是直接去做，拿结果说话。当然这样的服务同样要标准化，并且也离不开管理产品。
如果能将这些希望有新的职业定位的专业人士链接在一起，将形成巨大的网络，但这个网络不会失控，因为有强大的平台做支撑。
写在最后
十年既不漫长也不短暂，却很多姿多彩。如果说创业是一场革命，这十年才刚起了个头，才只是井冈山岁月，接下来还要去瑞金，踏上漫漫长征，再到延安……
坚持做管理咨询，靠的不是收入诱惑，而是帮助企业更好地发展的情怀。欢迎同样有志于管理创新的专家们，大家共同链接在一起，爆发出更大的能量！
也希望这些有限的经验，能够给大家带来启发。
下一个十年，一定分外精彩！
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