2、确定联动机制
确定工资总额联动机制是工资总额管理最核心的内容。
从目前的实践来看，工资总额决定机制要符合“效益联动、效率调节”的总体原则，其方式主要有两类：
一类叫全业绩联动决定机制。
此类方式中工资总额由工资总额基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额=工资总额基数*效益系数*效率系数。
另一类是增量业绩联动决定机制。
此类方式中工资总额分割为保障性工资、效益性工资、单列工资，其中，保障性工资不与业绩联动，其占比根据企业的功能定位、业务类型等差异化确定。
效益性工资为浮动性工资，与经济效益、劳动生产率等紧密联动，由绩效工资基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额=保障性工资 效益性工资基数*效益系数*效率系数。
一般情况下，商业一类企业采用全额业绩联动决定机制模式，充分体现“一适应，两挂钩”原则，实现工资总额与经济效益完全挂钩的决定模式。
商业二类、公益类、金融类、文化类企业采用增量业绩联动决定机制模式，其既保留一定的保障性工资，又突出了企业经济效益挂钩的效益性工资。
1、企业负责人年薪制要点
从政策要求来看，企业负责人一般实行年薪制，其薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，采用一揽子的全面薪酬管理，年薪与企业经济效益挂钩，可增可减。
这里面有三个要点需要注意。
要点一、基本年薪是根据岗位职责、履职能力来确定的，它是保障性收入，与企业的经营业绩无关。
企业负责人的基本年薪一般应同时考虑在岗职工平均工资、岗位系数、地区差异系数等因素确定，原则上每年核定一次。
要点二、绩效年薪实行分类管理，要合理拉开差距。
绩效年薪以基础年薪为基数，由绩效年薪调节系数和年度考核评价系数共同决定。
绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业、经营环境、发展阶段、垄断程度以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等因素来确定。而绩效评价系数主要由个人绩效评价结果确定，它是决定绩效年薪的重要依据。
要点三、任期激励收入挂钩任期经营业绩考核结果，它强调的是要规避短期经营行为。
任期激励收入在不超过任期内年薪总水平的30%以内确定。
2、如何做企业负责人契约化考核？
企业负责人的绩效年薪和任期激励收入要与经理层任期制和契约化管理进行强对接，实行强激励硬约束。
国企负责人的绩效考核要契合2024年国企经营业绩考核新要求，即保持“一利五率”目标管理体系不变，同时融合“五个价值”设计针对性考核指标，实施“一企一策”的差异化、精准化的考核。
对于国企主要负责人和其他负责人，在设置考核指标时可以采用“共性 个性”的思路。
“共性”主要考核企业整体经营业绩情况，如经营业绩类、风控合规类等指标，其来源于企业经营业绩考核的主要内容。
“个性”则是根据个人的岗位定位、关键岗位职责、分管领域而设置的个性化考核指标，主要考核经营管理类、科技创新类、重点任务类等指标。
通过“共性 个性”的指标提炼，分别制订每位企业负责人的业绩考核表，以实现“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。
1、内部分配的“四个做好”
内部薪酬分配是企业内部的二次分配，建立健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制的新一轮国企改革深化提升行动的要求。
内部薪酬分配要遵循实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式的原则，同时也要向关键岗位、生产一线岗位、紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距。
知本咨询总结了做好内部薪酬分配工作的“四个做好”，从而做到“以岗定薪、岗变薪变、业绩挂钩”。
一是做好岗位管理，它是内部薪酬分配的基础性工作，首先是建立岗位序列，形成岗位发展与薪酬体系的对应关系；其次是做好岗位价值评估，确定岗位在企业内部的相对价值，它体现了薪酬的内部公平性。
二是做好薪酬策略和水平对标，它强调内部薪酬分配要与市场薪酬价位相适应，体现薪酬的外部竞争性。
三是做好薪酬机制设计，它包含了薪酬结构设计、绩效薪酬挂钩机制设计、薪酬套算改革与测算分析三个环节，此阶段工作量最大，企业需要在政策框架的指引下，使用一定的薪酬管理工具做好设计与改革工作。
四是做好薪酬水平动态调整，包括普遍调整和个别调整两种类型，通过适时调整员工薪酬水平，能够更好地激励、吸引和留住人才。
2、建立全员绩效考核，实现绩效薪酬有效对接
在内部薪酬结构中，绩效薪酬是其主体部分，一般占的比重最大，通常情况下，管理、市场岗位的绩效薪酬要占到60%以上。
业绩考核决定绩效薪酬，是内部薪酬分配的关键点。这就要求企业要全面建立科学的绩效管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效管理循环，确保企业、部门、个人利益的一致性。
企业要将工资总额与企业总体效益挂钩，而个人薪酬则应由组织、个人的绩效贡献决定。
当企业效益下降或个人绩效考核不达标时，企业工资总额下降，员工薪酬也相应下降，从而实现薪酬改革的“收入能增能减”。
