3月30日的碧桂园业绩会，是杨惠妍首次出现在如此大型的对外公开场合，也是其接任董事会主席后的首次公开亮相。她在这场业绩会中的表现一如传言中的描述，视野开阔、谦虚、战略观清晰，既有主见，也从容内敛。无论是在碧桂园内部，或是放眼行业，杨惠妍的首秀都足够“出圈”。
杨惠妍在这场业绩会中发言不多，但内容涵盖了碧桂园未来3-5年的发展方向和战略转向规划。她语言简练，逻辑清晰，面对提问都是正面回答，不绕弯子，莫斌也在业绩会上表达了对杨惠妍的赞赏与信心。
在碧桂园已经工作18年，杨惠妍对3位共事磨合多年的“老臣”不吝赞美。在她看来，碧桂园从一家很不起眼的公司走到行业如今的位置，离不开最核心且稳定的管理层。
“核心管理层带来的除了他们的专业水平和运营能力外，互相认同以及企业文化的打造都是非常重要的，所以我也非常感恩能遇到这么好的职业经理人团队，我也是这个团队里的一分子。”
在管理方式上，杨惠妍倾向于“圆桌式管理”，希望和核心管理团队能够以圆桌会议的形式坐下，以平等的姿态去探讨问题。在这个过程中，能够达成共识是最理想的，即便没有达成共识，也知道彼此的不同究竟在哪里。
杨惠妍说自己在管理思路上和杨国强有相似之处。在她25岁进入碧桂园时，父亲杨国强找她深谈过一次，首先谈的就是企业可持续发展。在她看来，可持续发展就必须依赖社会优秀的人，而不是家族，家族里可能100年都出不了一个优秀人才，即便出了也是中奖的概率。
“很多人觉得碧桂园是家族企业，我没觉得它是一个家族企业。我当时跟父亲说，我有权选择留在公司或者离开公司，他也有权把我炒掉。从跟父亲谈完的那一刻开始，我就没把这家公司当成家族企业去经营，在经营管理上都是把自己放在一个职业经理人的心态上。”
当前，无论是碧桂园董事会成员，还是总部各职能中心负责人，职业经理人都占相当大比例。杨惠妍与碧桂园的核心管理团队共事已超过10年，这也是碧桂园冲到行业第一的10年。
需要牺牲掉一些利润保现金流
用莫斌的话来说：“2022年我们付出了极大代价，打赢了关乎企业生存的‘铁原保卫战’。”
莫斌口中的“极大代价”，就是碧桂园2022年的利润。2022年，碧桂园实现总营业收入约4303.7亿元，毛利约328.8亿元，归属*的核心净利润约26.1亿元，同比出现较大幅度下滑。
来源：碧桂园2022年年报
当然，不止碧桂园，同属龙头房企的万科、保利发展也同样面临利润指标下行的压力。如伍碧君所说，在去年的环境下，活下来的企业都会牺牲掉一些利润来保现金流，这是不争的事实。一方面去杠杆，另一方面经济收缩。碧桂园的各种支付照常进行，并且连同合营企业和联营公司全年累计交付近70万套房屋。
现金流对房企的重要性不言而喻，“牺牲利润保现金流”是一个理所当然的选择。2022年，碧桂园、万科、保利发展均录得经营性现金净流入为正，持有货币资金均超过千亿元。
经历了2022年的巨变，房地产行业由“速度与规模至上”走向“稳健与质量至上”已成共识。虽然再难回到峰值时代，但业内均认为行业总量规模依然可观，经济发展、人口迁移和质量提升等仍将对住房消费形成支撑，新房年销售额将保持在10万亿元以上。
当前房地产市场已经进入全新发展阶段，市场从过去的高速增长期逐步进入平稳期，商业模式和竞争格局也发生了极大变化。
谈及中长期发展，杨惠妍表示，围绕市场和客户提升产品力和成本力是“一百年都不会错的商业逻辑”。
她认为，“房地产行业是一个传统行业，在原来高速发展的时候，企业对市场、对客户的研究是不足够的，现在我们必须围绕着市场和客户，去思考公司的中长期发展。”
提升一二线城市货值占比
对碧桂园来说，加强一二线布局、提升一二线产品力，是一次挑战但不得不做的战略调整。过往多年，碧桂园擅长在一二线城市郊区、三四五六线城市“打天下”，这既是碧桂园独特的发展优势，也契合城镇化、棚改的时代浪潮。
提升一二线城市占比，正符合当下房地产市场的走势。
在杨惠妍看来，房地产行业仍是支柱性行业，碧桂园接下来3-5年的主要战略是行稳致远，积极修复资产负债表、利润表和现金流量表这三张表。同时，要围绕市场、竞争对手、客户做好战略优化，加强一二线布局。
“在核心竞争力方面，首先要提升全产品力，特别是一二线的产品，为此公司也组织了非常强大的团队。另一个核心竞争力就是成本力，未来要保证在不降产品质量和服务质量的情况下，让公司有更好的竞争力。”
碧桂园入选全国工商联2022年中国民营企业500强
碧桂园2022年新获取的9个项目中，有71%位于一二线城市。截至2022年底，其已获取国内权益可售资源约9555亿元，潜在权益可售货值约2528亿元，合计约1.2万亿元，其中75%的权益可售资源位于长三角/珠三角/环渤海等五大都市圈。
杨惠妍指出，未来公司整体投资将围绕人口流动、产业布局、经济基础、库存情况等城市核心变量进行优中选优，进一步聚焦一二线核心城市及三四线城市核心区位，实现增量资产的效益兑现。
浙江丽水碧桂园·黄金时代 来源：碧桂园官微
莫斌表示，计划在3-5年时间内，将碧桂园一二线对三四线的货值比例提高至50：50，用优质土地资源支撑公司未来业绩的稳健发展。
杨惠妍新上任一个月，碧桂园内部就发布了一则《关于成立集团产品联合研发小组的通知》（下称《通知》），这个小组几乎囊括了碧桂园各个职能部门和相关产业链公司的主要负责人，并由杨惠妍的妹妹，同时也是碧桂园执行董事的杨子莹亲自带队担任组长。
杨惠妍强调，产品力的打造不仅指传统狭义的住宅产品力，而是从销售到入住、物业服务全周期产品力的打造，更好地服务业主。成本力则是从设计开始，覆盖生产、运营、销售各个环节的全链条成本力。
创造第二增长曲线
可以肯定的是，房地产开发业务高歌猛进的时代一去不返，房企也必须适应赚小钱、辛苦钱和长钱。
事实上，包括万科、碧桂园、龙湖等在内的多家房企，多年前就已开始探索布局非住宅开发业务，如物业、长租公寓、物流、商业、机器人等。
“回顾房地产行业飞速发展的黄金时期，市场供给并未完全满足客户的需求，因此房子始终不愁卖。当时，但凡进入这个行业的企业，都能相对轻松地获得利润。也因此，我们缺乏对客户和对手足够的聆听和了解，对于产品也缺乏更深入的研究。”
杨惠妍说，“如今对于公司的战略，我们要更多地围绕客户和市场，优化资产布局，不断提升产品力，进行新产品的研造。同时我们要加强科建应用，提质增效，努力创造公司的第二增长曲线。”
虽然刚接任碧桂园一把手的工作，但从小就跟随父亲进出公司并旁听各种会议的杨惠妍，已经经历了多次房地产周期。她坦言，这是时间最长的一次，也是最艰难的一次，在特殊的发展阶段，集团核心管理层做出了很多难而正确的决定。
