在传递信念的过程中，弗赖与莫里斯发现了一个强有力的原则：负面提示，远不如正面强化有效。
1.有效的正强化。赞美对方，并且让你的赞美具有足够的细节，能让听众知道下次该怎么做。这就是正强化，会让你和周围的人之间产生正向互动。
2.建设性建议。如果需要提出不满，领导者需要在讨论中拿出证据，要清楚地指出应当如何改进。要记住，赋能型领导要给出的不是武断的评价，而是改进的动力。
懂取舍，“敢于做得差”
成功领导者最应该避免的情结就是“追求完美”，他们不可能做好全部的事情，因此领导者日常工作重点之一，就是对事项的优先级进行排序。领导者只选择做最重要的那一部分。
帕蒂·阿扎雷洛33 岁时，成了惠普最年轻的总经理；38 岁升任首席执行官。她回顾自己非凡的职业经历，结合身边卓有成效的领导者的模式，表示：“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”
在阿扎雷洛看来，有些人只能做到“小有成就”，恰是因为“工作努力”限制了他们再进一步的潜力和空间，因为他们没有做到专攻重要的事情，聚焦于那些能带来价值的事情。
这种有限性的要求也体现在领导者为团队设置目标的时候。当领导者的目标过于巨大并且面面俱到，员工会因为迷茫和沮丧而丧失斗志；当领导者的期望具体和明确的时候，我们往往会努力达成它们。
苏姿丰担任半导体公司 AMD的首位女首席执行官时，该公司已经处在了濒临*的边缘，然而 5 年之后，AMD却在她的手中起死回生，取得了辉煌的业绩。
业绩的巨大提升，得益于她提出的“5％规则”。她认为，要求 50％的进步是太过艰巨的任务，而接受现状是一个难以想象的低门槛。坚持不懈地追求 5％——即每完成一项任务，都会使AMD变得更好一点——则是完美的平衡。
5%规则也是赋能型领导特质的精准体现——领导者为员工设置的目标，既要具有挑战性，提供给员工成长的空间，又要具有可行性，避免他们在手足无措中失去斗志。
注重企业文化构建
在很多人眼中，文化变革通常是一件重要却不紧急的事，是日常工作完成后才会追求的崇高“副业”。
实际上，最成功的组织领导者会把文化置于工作的中心。不管职位等级如何，赋能型领导者都会悄悄地把文化写进职责说明中。
因为企业文化，才是领导者手中实现赋能的强力操纵杆。它能让你的影响力不仅对于周围的人有效，还可以辐射至更广阔的时间和空间上之上——当你不在员工身边的时候，甚至在你永远地离开团队之后，你的影响力还将持续地存在。
那么，什么样的企业文化才会导向有效激励、有效赋能呢？本书将能够为员工赋能的企业文化定义为“包容”和“发展”。
“包容”的企业文化给员工带来安全感。
当他们相信自己是被支持的、被保护的，自然而然就会对企业产生高度的信任和认同，全身心地投入工作，并且将个人的发展目标和公司的使命愿景相统一，从而获得最强的自驱动力。
“发展”则要求企业善于对员工的成长和进步有意识的投资。
有的领导抗拒“发展”，偏爱“适者生存”。优胜劣汰的精英制度并不能够替代员工发展。如果员工没有得到充分的支持和指导，企业很可能因为人力资源投资不足而面临额外的风险。
如果能有意识地给有潜力的员工提供成长机会，给他们获得成功所必需的支持和投入，相信他们一定能够快速成长，补上公司规模扩张而带来的人才缺口。
总之，以“赋能”为核心去构建你的领导力，才能成为卓越的领导者，甚至比你梦想达到的还要卓越。这种领导者不仅能释放个人的潜力，还能释放整个组织的发展动能。这种领导者能改变人生、改变组织，甚至可以改变社会。
从今天就开始行动吧！
