职业经理人管理中小企业优势
这里的劳动股份制与商学院教授们讲的职业化不一样。教授们主张所有权和受益权不要动，先把管理权社会化，交给聘请来的职业经理人。
而我们开始就实行劳动股份制，所有权没动，我和几个*的管理权也没有动， 是首先使受益权社会化了，就是先给大家分红的权利。作为一家创业的小公司，一般员工最关心的就是年底分钱。这种模式成功地使得公司渡过了创业竞争、规模扩张、资本运作的一系列难关。由于这种制度能使公司取得了制度上的“垄断”优势。这种垄断优势，是别人根本想不到的。这种优势让公司迅速做大，最终变成一家正规的上市公司
司真若要上市，分红会把把相当部分利润分掉，公司怎么发展？而且管理权对职业经理人进入也有障碍。
随着公司的不断扩大，我也不断引进人才，比如，除了利润中心的老总和分支机构的老总，在公司干了很长时间之外，财务总监、技术总监、市场总监等都是从外面请来的，这是重经验的，要不断地请人来。这样我和其他几位老*在管理上作用在迅速下降。这个时候管理权也开始完成社会化的变革。于是，中小企业发展进入，受益权和管理权是社会化的。
微软、沃尔玛、Google、雅虎、百度、慧聪、辉瑞等公司，世界 500 强中大多数中小企业，都是以这样的模式发展起来的。没有几家世界五百强、上市公司或者是非上市的非常好的大公司，是这样做出来的。
把公司做大是中小企业领袖的梦，但是维持小型化的管理制度是不可能做大的。想做大， 就是小马拉大车，它拉不动。即使偶尔做大，也是暂时的，终究还得退回到原来的规模，这就是激励制度的作用。
有人会说，其实在国外还有一种公司，像沃尔玛这样的公司是控股，他占三分之一， 但不参与管理，而是聘请 CEO，这才是最高端的职业经理人管理。这与我这里的论述不矛盾。不参与一般的管理，而做最高端的管理，用韩信的话说，是做“将将”的事情。一个公司最重要的事情是选择合适的 CEO，这就是沃尔玛在做的事。同时，沃尔玛会研究公司长期战略，要发现新的人才，监控 CEO 的运行是否合理。实际沃尔玛并非不参加管理，而是将公司管理细化，他们做更高端、更应该是老板做的事情。他的管理只要失误了，这个中小企业就没了。一个公司最重要的，就是选 CEO。人们常说，有伟大的董事会才会有伟大的公司。沃尔玛就是伟大的董事会，怎能说他们不参与管理了呢？
比尔·盖茨先生至今控有微软的三成股份。而在中国发展好的那些公司，像搜狐，张朝阳 30％的股，他给自己干，即使不挣钱，他挣的是个名他也愿意。李彦宏也是一样。李彦宏和李开复都姓李，但是他们俩不一样，李开复给美国大老板干。中国 Google 跟他没关系。对李彦宏而言，他干得好干，干不好也得干，因为百度就像是他的孩子，总不能把他掐死。这就是重大的差别。
全员平均持股，股权较为平均，100 个*每人 1％，没有控股， 也不需要管理，而是由拥有期权的职业经理管理。不少人宣称，这种完全社会化的公司在未来会大有前途，但是至少在现阶段，这种模式出现了相当大的危险或问题。因为没有了控制公司股权的能力，职业经理在任期内，总是可以把自己期权的兑现实际作为公司运营的目标，想方设法地把公司的股价推高，甚至不惜在财报中作假，使利润虚高。到任期结束， 他们卖了股票离开，公司却完了。最典型的是美国的通用公司和安然公司的假账事件。安然公司的 CEO 和 CFO，后来都被判了无期徒刑。他们为什么要做假账？因为他们要的是短期利益。100 个*每人 1％，看似合理地将利益社会化了，摆脱了控制，而实际上却将产权人格化变为一种“空置”。这 100 人利益一样大，就不会有人更关心中小企业，他更关心也没有用，因为他说了不算。中小企业请了几个在中小企业持股很少的人组成董事会，就和国资委基本没有区别。我们看到即使在成熟的资本社会，产权人格化被“空置”都会产生巨大问题。
