提起《京瓷哲学》中的“率先垂范”，相信不少企业经管者都会有所耳闻，有的企业家可能还会抱有疑问——毕竟许多管理学书籍中，都指出身为领导，最重要的是不能误判大局，而为了纵览全局，领导应该身在高处，在后方高地指挥全军。
其实，如果单纯从领导者坐镇何处来理解率先垂范，多少会出现一些偏差。稻盛先生也曾说，在他看来，在后方纵览全局、指挥全军，和在前线与士兵并肩作战、同甘共苦，都是“真理”。只是在领导风格和精神层面，他更倾向于“打头阵”。
如果把“打头阵”和“全局观”作为两种评价领导者的标准，我们可以得到这样一张象限图，由此划分出四种不同类型的领导——
第一种：发号施令（有全局观，不打头阵）
一位有学历、有见识的企业二代，留学归国后，在父辈的母公司名下创立了一家投资公司。尽管他视野开阔、选择的投资航道前景很好，但由于自身缺乏一线实践经验，缺乏一份对商业和人性本质的洞察，因而吃了不少苦头。
诚然，坐镇后方、纵览全局是必要的，但对年轻的管理者而言，这样的想法很容易变成自身懈怠的借口。没有一线经历的积淀，领导者事业舞台的宽度和厚度都无从谈起。
第二种：空谈误事（既无全局观，也不打头阵）
一位中层管理者谈起自己跳槽的原因，他说之前公司的领导天天开会，会议内容完全由领导个人决定。开会时，员工没有发言权，经常是领导想到什么，就直接安排其他人去执行，并不考虑新想法的可行性、价值点和工作量。
员工领到任务后，常常是走流程一样地象征性做一点，糊弄一下，然后就不了了之——因为领导绝大多数时候都是心血来潮，会后并不逐一落实、检查。如此经营，企业如何长久？
第三种：一马当先（无全局观，但打头阵）
一马当先、率先垂范是值得称赞的品质，只有领导者具备一定勇气和信念时，才能够做到这一点。但企业经营是复杂的多线作战，如果一线作战的领导缺乏大局观，就会陷在具体事务中而不自知，甚至陶醉于自我奋战的溢美之词中，逐渐丢失战场主动权。因此，企业家在决断时，不能仅仅依靠一线的情报，注重细节的同时，关注自我格局境界的提升，这样才能成为第四种领导——
第四种：卓越领导（有全局观，又打头阵）
卓越的领导者，都是既成大事，又能做小事。大多数白手起家的一代企业家，都是从小事一点一滴做起，然后把握机会、发展壮大。但当企业做大之后，企业家开始抽身出来、统揽全局，暂时离开了一线，缺少了很多率先垂范的机会，因而也就失去了初心的力量。
就像一位同仁分享的那样，当他在办公室天天开会时，心中怀念渴望的是推着小推车，一家一户推销产品的日子。而当他选择回归一线，定期与业务员一起奋战一线时，他找回了当初的那份成就感与幸福感。
对大企业家而言，不要小瞧了自己曾经从事的具体工作；对中小微创企业而言，想要取得突破式发展，需要让自己全面升维，提升大局观。
兼顾率先垂范与统领全局，考验的是企业家的领导力，其本质是知行合一——当领导者的知与行合于更高的境界、更大的格局，他便能更从容地在大事与小事、全局与细节之间调整转化，游刃有余地引领员工。
拥有高瞻远瞩的洞察，可以更好地指挥、支持一线作战；拥有充实丰富的一线经验，可以加深对行业本质的认知，从而获得他人不能及的洞见。以知促行、以行促知，知行结合，才能更深刻地理解“率先垂范”。
