要回答这个问题，我们不如先来思考一个问题，在你脑海中，可以被你誉为“卓越领导者”的人都有谁？你觉得他们身上有哪些特质呢？
我想你的答案无外乎他们以身作则，坚毅不畏艰难，有远大的抱负，对问题有着深刻的洞见和敏锐度，能够建立信任有魅力让人愿意追随等等。
其实我们看来一个卓越的领导者背后的影响因素有这么几类，一类是问题解决能力，比如他懂你不懂的，他能看到你看不到的，他总是能有自己的见地并总被证明是正确的；另一类是领导他人的能力，比如建立关系、赢得信任、发展/号召他人的意愿和能力等等；第三类是他有强大的心力，有远大抱负，使命驱动，想要去影响和改变更多的心气，而不像多数人会觉得这事太大，我管不了；最后一个是精力，你会发现很多领导者你都会佩服人家的时间管理，前段时间网上传出康熙皇帝的作息表，你发现他根本不需要休息！
这样区分，你就会发现问题解决能力和领导他人的能力我们是可以通过后天学习、训练提升的，而心力和精力尤其是心力是很难通过培训改变的，但可以激发和自我寻找，而这两项的高低也决定了问题解决能力和领导他人能力提升的程度，毕竟当你提出我为什么要解决这件事，我为什么要影响这个人的时候你已经停止了发展这两项能力了。
中层管理者一般就占总体人数的2%，被称为组织里关键的少数，但大多数组织和培训公司只把他们当成了“少数”，因此就像罕见病研发一样，用户少，市场上真正应对这个层级的培养项目就屈指可数，而我们希望同样看到“关键”这个词，这个层级的绝对胜任是组织在充分竞争且模糊变化的市场环境下提升抗击打能力的关键。
从课程本身的区别来看，我们更立足于中层管理者在相应管理场景中需要实现的价值出发，来设计课程需要讲解和训练的技能，比如“人才选拔”我们需要让中层管理者知道他做人才选拔和一线管理者做人才选拔同样的动作，我们的出发点和落脚点有何不同，一线管理者选拔人是为了用人拿结果，对能力匹配以及招人效率最为关心，而到了中层选人时要达到的目的就变成了调控团队能力水平的中位线，调控团队角色的均衡性、改善梯队的健康度，你的每一次用人决策是否能推动这三个指标往更健康的方向移动，那么你需要的思维方法和技能点就会随之发生变化。
