组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构
直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。这就形成了一种集权式的组织结构形式。车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
直线型企业组织结构是企业由最高管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构。它类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理的结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通。
我们可以看出，直线型企业组织结构决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构；由于管理就是沟通，因此它也决定和所对应了管理沟通模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。
直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式的优点在于它是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有保证。
直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式的缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，其管理负担比较重，在企业规模较大时，管理难度非常高。另一方面在这个模式里，管理沟通的信息来源与基本流向被管理者控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
因此我们可以感受到，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式更适合于人数不多的小型企业，采用这种组织结构可以有效简化管理与沟通的过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。但在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是不切实际且非常困难的。在20世纪80年代时，通用汽车、IBM这样的巨型企业都曾采用过这种组织结构形式，结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层，事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去了效率。
2、职能制结构
职能型组织结构也被称之为U型组织或多线性组织结构。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
职能型组织结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据。我们知道现代企业的很多业务活动都需要具有专业知识和能力的人来完成，因此将这样的人员归类组合到一个团队的内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
职能制组织的主要特点是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。职能制组织结构的整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。职能制组织的另一个特点是企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
下面再让我们看看职能制组织结构的优缺点。
职能型组织结构的优点是：以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障企业生产经营所需要的资源供给和经营成果的质量；同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助；当有部门成员调离部门或者离开公司时，所属职能部门可以增派人员，保持业务的连续性；部门成员可以将完成业务工作和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因业务的临时性而给成员带来的不确定性。
另一方面，职能型组织结构的缺点是客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求；当业务需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个业务并行时，资源的分配就会出现问题；当业务需要由多个部门共同完成时，对权力的分割会影响各职能部门之间的沟通交流、团结协作；由于业务组成的成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，因此业务经理对业务成员没有完全的权利，业务组织经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑，增加了管理成本。
职能制结构主要适用于企业产品品种比较单一、生产技术发展变化不快、外部环境比较稳定的中小型企业。这样的企业经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，就不应再采用这种结构形式了。但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。比如在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。同时还必须注意的是，想要设计职能制的组织结构企业必须具有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，最好不要采用这种组织结构。
3、直线职能制结构
直线职能型组织结构是现代企业最常见的一种结构形式，它更加适用于大中型企业组织。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，比如销售、供应、财务等部门，从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构模式。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理营者直接指挥各职能部门的结构体制。
在直线职能型组织结构中，最大的特点是除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务，他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。比如对于生产性企业而言，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与市场人员构成了直线人员，而产品设计、人事、财务、后勤等人员则是职能参谋人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。比如在一个企业组织中，人事、法务、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。
要特别注意，在直线职能型组织结构中职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。比如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员还需要参与决策的制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在企业组织中还有一些服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员等。直线职能型组织结构吸收了直线制与职能制组织结构的优点，同样在各管理层之间设置职能部门，但职能部门作为同层次领导的参谋，不直接指挥下级，只在业务范围内做管理工作，职能部门的指令是由领导的批准后下达，各管理层次之间按直线制的原理构成上下级关系。该结构保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工；集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
尽管有点显著，但直线职能型组织结构也有它的弱点，比如由于组织结构属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，导致下级缺乏必要的自主权；部门之间横向联系差，信息传递路线长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化，职能部门与指挥部门容易造成矛盾等。
4、矩阵制结构
矩阵式组织结构这个名词听上去有些学术化，实际上它是一种较高层次的组织结构模式。简单来说在一个大的企业组织内，为了实现某个特别的工作任务，组织另外成立项目小组，这个项目小组与原组织配合，在型态上有并行交叉，这种情况就是矩阵式组织形式。实际上，这种组织结构是按项目为对象来设置的，项目的管理人员从职能部门抽调，项目完成管理人员又回归职能部门。
矩阵式组织结构的最大特点就是拥有双重命令体系，即职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主要决策人。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的传统企业管理方式，而使员工同时拥有了两个上级。在全球范围内都大名鼎鼎的IBM公司就是采用矩阵式组织结构的代表企业。在上个世纪90年代，IBM的组织机构就已经呈现出自由组合特征的矩阵式结构。比如加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司时是一名程序员，但因为他不喜欢编程等技术类的工作，而是更加喜欢做销售、当经理这种与人沟通为主的职位，于是他便主动请缨进入到销售部门，经过了几年时间的努力，叶成辉获得了提升，成为了一线经理。随后，他回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，直至成为IBM大中华区服务器系统事业部的产品总经理。
从普通员工到一线经理，再提升到产品总经理，从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。叶成辉认为，IBM的矩阵型组织构建出了一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，他能够学到很多东西。
IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。很多企业都会按照单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，这是非常普遍的现象，从前的IBM也是如此。但进入90年代后，IBM逐渐把组织结构调整为了矩阵型。在这个过程里，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合在了一起。比如IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构为企业带来了很多好处。非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果IBM不进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾等区域，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，想要在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如在中国市场推广某个产品，由于矩阵式组织结构的存在，IBM拥有华南、华东等各大区的员工队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的产品队伍，这样一来，不同职能部门的员工相互协调、配合，很容易就能够拿下市场。
作为产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。比如在中国，产品的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要产品的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，产品经理需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，如果需要在媒体上做一些采访，就要IBM当地负责媒体公关的部门协助。再比如，如果产品经理认为产品除了主打大客户外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，产品的销售还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，在IBM产品部门与其他职能部门之间也互为“客户”关系。
当然，任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在一些弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，在IBM公司经理的开会时间，沟通时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，这使得每个IBM的员工都会更加用心地去做工作，而不是花心思去讨好老板。
同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也会相对复杂。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，即所有种类的产品都是由一个销售员销售的。产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM销售员工最后完成。那么在这种情况下，最后的业绩如何计算？产品部门的贡献如何计算，区域、行业部门的付出又如何计算呢？
IBM经过多年的探索，早已经解决了这个问题。在IBM公司有三层销售。分别为产品、行业和区域。因此，IBM也采取三层评估。比如经过各方共同努力，华南区卖给某大客户10套产品，那么这个销售额给华南区、产品部门以及行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和就是大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，似乎变化非常缓慢。这其实是一种误解。对于基层的员工和比较高层的经理而言，可能变化相对比较小。比如一名普通员工进入IBM，做产品的销售，差不多四、五年时间都不会变化，然后可能有机会升任一线经理；再比如大区的总经理，也可能好多年不变，因为他熟悉大区域的业务，已经建立起良好的客户关系，因此也不太容易产生变动。但仅仅以为这样就认为IBM变动缓慢的看法是不正确的。
在IBM的矩阵内部变化是随时都会发生的。比如在中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者更换老板，更换下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。IBM的矩阵式组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能够保证组织内部的变化和创新。所以，在IBM公司常常流传着这样一句话：“换了谁也无所谓”。
从IBM的案例里我们感受到了矩阵式组织结构的形态与优势。很显然矩阵式组织可以帮助企业减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门而言，由于是可以采用抽调人员的方式来组成新的项目小组，因此就极大程度的节省了对外招聘的成本。在矩阵式组织里，各个部门中的关键人员可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上获得有效地平衡。
另一方面，矩阵式组织同时具备了事业部式与职能式组织结构的优点，并兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优势；它能够加强部门之间的横向联系，使专业设备和人员得到充分利用，实现人力资源的弹性共享；此外，矩阵式组织还具有较大的机动性，可以促进各种专业人员互相帮助、互相激发；它更适用于大型企业的组织系统。
矩阵式组织结构也有自身的缺点，比如由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，有时责任心不够强，对工作有一定影响；员工由于受到双重领导，一旦出现问题，就难以分清责任，会出现互相推诿责任的情况。同时，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为"会战"而来，因此项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，也就是说矩阵式结构里的项目负责人的责任大于权力。
矩阵制组织是为了改进直线职能制组织横向联系差，缺乏弹性的弱点而形成的一种组织形式。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回到原部门工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
想要运用矩阵式组织首先需要对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件有全面的了解；更重要的是，企业领导者还要对自身的管理现状有客观的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方面做到心中有数，根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目使用，要制定可行的分步实施计划。最后，企业老板可以采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。
