上海疫情封闭期间，以及解封后的这段时间，跟一些企业经营者有过交流，发现大家的悲观情绪比较多。也难怪，业务受到两个多月的严重影响，甚至是停摆，接下来也就剩了6、7个月的时间，年度目标基本上都完成无望了。
同样是企业，成熟企业的抗风险能力无疑更大，因为他们“进化”了。哪些方面进化了呢？业务更稳定、组织更成熟、人才更充足，等等。然而这些都不是最重要的，最重要的是他们有“顶层设计”，正是因为有了顶层设计，这些企业才成为有“人格”的企业。
举个不是很恰当的例子，但也很能帮助理解。人类的始祖从猿猴再到类人猿早期的漫长岁月里，在极度恶劣的自然环境中为生存而觅食、繁衍，朝不保夕，只能看到一天。到了石器时代，有了火种，学会将食物烧熟，也会使用工具制作衣服，甚至还会种植粮食、蔬菜，部落成员关系也更紧密，自然而然就会进行规划，包括食物储备、事件记录、精神信仰等，能看到几个月甚至一年了。再往后，有了国家，尧、舜、夏、商，需要长年治水、划分九州、抗御敌国，就需要看得更长远，要制定更长远的规划。
人类进化
可以看到，从个体到氏族、部落，再到国家、朝代，人类发生了本质的变化——有了长远、宏伟的目标。例如战国中期的秦国，意识到自己落后于列强，秦孝公任用商鞅推动变法，使得秦国的国力有了质的提升。之后的历任秦国君主大多勤勉而胸怀大志（主要是惠文王、昭襄王），这才有了秦始皇的“奋六世之余烈”，一统天下。正因为秦国比其余六国更有追求，更加自律，数任君主都能朝着一个目标持续努力，才取得了最终胜利。可以说，秦国有始终如一的“人格”，而六国并没有。
秦国君王
使命、愿景就是企业的“人格”
国家尚且需要“人格”才能长久发展，更何况是企业，因为企业更加脆弱，所以更需要有自己鲜明的“人格”，以区别于其他企业，从而获得更大的竞争力。要注意的是，这里所说的是持续发展的竞争力，而不只是针对短期。
有“人格”的企业才会有长远追求，才能做5-10年的长期规划，才不会因为短期的良好业绩而安于现状、牺牲长远，也不会因为短期的困难而迷失方向、丧失斗志。
企业的“人格”用什么来描述呢？通常用使命和愿景。各家企业对这两个词的理解有所不同，但无论如何都要说清楚两件事：一是企业存在的意义，二是企业的长远目标。本文姑且按照我的理解进行表述，即前者是使命，后者是愿景。
首先来看使命。
使命是企业最本源的存在意义，来解释一家企业为什么会存在。由于是本源，那就不大可能轻易改变，只要企业一直存续下去，使命就会持续有效。
使命要足够的长远、崇高、富有使命感，才能在企业不同的发展阶段都不过时，也才能不断激励大家为之奋进。比如做蔬菜贸易的企业，不能说自己的使命是“卖蔬菜”，“提供高质量的蔬菜”稍微好点，“做连接田间到餐桌最好的纽带”则明显更加适合。
使命的长期有效性非常重要，要充分考虑社会、行业、企业的发展变化。比如曾经有一家国外的打字机企业，将自己的使命定为“做世界上最好用的打字机”，这在当时看来的确也算是宏伟的目标，但电脑、电子打印机的出现，直接将机械打字机淘汰了，而这家企业又没能转型做电子打印机，这样的使命就显得目光短浅。
通用电气的使命
使命要比较抽象，不能过于具象或定指，这样才有延展空间。华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，这就保证其不局限于通信设备、消费电子，可以进入各种软硬件领域，所以在面临制裁后进入多个领域，让企业的发展空间可以无限大。
使命可以因企业发展的需要而进行适当调整，但不能发生严重差异或背离。因此设计使命时要十分慎重，如果没想清楚，宁可先留空，思考成熟了再发布。初创阶段的企业还在为了生存而挣扎，可能还会不断转型，很难想得长远，就不用刻意去制定使命。当然有些初创企业为了迎合资本方而圈钱，生硬地造出来所谓的使命，那就不在我探讨的范围内了。
再来看愿景。
如果说使命是一个“大帽子”，愿景就是进一步确定一个更明确的方向以及目标。比如“实现四化”、“中国工业2025”就是愿景，有时间节点，有明确目标。
比如前面提到的那家蔬菜贸易企业，可以将愿景定为“自主运输、仓储、批发，对接上海50%的农贸市场”，或者“立足上海，辐射华东，建设一千家网点”。
愿景要比使命更具象、目标更明确，但时间跨度不能太短，至少要在10年以上，这样就需要长时间的奋斗才能达成。太短的话，比如3-5年，那就成了战略目标了，后面会提到。
愿景要远大，但也不能遥不可及、不切实际。比如“让10亿人都使用我们的手机”、“让我们的零部件冲出太阳系”，这些都属于不切实际。太过遥远，几乎不可能实现，就失去了愿景的目标指引作用。
加上价值观就是企业文化
如果单说使命、愿景就是企业的“人格”，还不够全面，因为还有个很重要的内容——价值观，也叫核心价值观。这三者共同组成企业的文化内涵，这才是完整的企业“人格”。
