中层主管是企业管理的枢纽，起着联结高层领导和基层员工的作用，而仓库主管这个岗位在企业当中恰恰就属于这个层级。一方面，仓库主管下面管理着十几乃至几十位基层员工，同时对接其他部门，向上级汇报工作，可以说事项较为繁杂，是一个较“累心”的工作。
曾经有位朋友谈及早上例会的问题，说是早会不好开，总是缺乏一定的方式方法，同行给了些简单的建议：
“早会的次数，每周两次。第一次在每周一，第二次在每周五。周一的时间控制在十五分钟内，周五的可以控制在十分钟内。可根实际情况调整，但必须保证每周早会的次数和质量。调整时间要及时通知并信息传达到位。
关于早会的流程；可以分为四个流程，第一就是清点上班人数。必须端正早会纪律，不允许出现迟到的情况出现，早会时不能够交头接耳，接听电话等等。
第二就是汇报和宣读公司和部门的政策和通知，特别是和部门息息相关的信息；第三就是由仓管员和搬运工各派一个代表指出在平常和昨天工作中存在的问题，然后一起讨论确立解决方案最后把方案打印并贴与公告栏；第四就是通报前一天或者前一段时间的工作情况，如搬运工每组的装卸货量以及仓管的扫描量，收货次数等等可以量化的数据。”
朋友听后觉得挺好，也觉得可以执行，但结果就是很快就淹没在各种事项当中，再也没有力量改进会议制度。
之所以会出现上述现象，主要原因是仓库主管缺乏一定方法，或者说对于管理岗位的认知有一些偏差，没有掌握科学、高效的管理方法。
我们总结了一些管理方面需要的方式方法，在此与大家分享：
一、目标管理：
高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有月目标、周要有周目标、日要有日目标。
一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？
对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。
二、计划管理：
“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成***者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。
当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。
三、重点管理：
优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：
1、重要且急迫的事
2、重要但不急迫的事
3、急迫但不重要的事
4、既不急迫也不重要的事
四、制度管理：
制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要一身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”。
五、表格管理：
表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为小公司，应力求使表格简单化以便于学习和坚持。
现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不足取。表格管理的关键在表格的设计，现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，甚至有的咨询公司竟凭此吃饭，这里提醒大家，表格要想有实际管理效果一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。
六、授权管理：
中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好工作。这样管理能力永远也提高不了。
首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。
七、会议管理：
有些管理者反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。会议的要点在于：
1、会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。
2、会议能力是需要学习和培养的。
3、会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。
4、会议必须形成决议，并记录在案。
八、竞争管理：
绝大多数员工都是有惰性的，只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益。
竞争淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。
九、奖惩管理：
工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。
十、培训管理：
职业竞争力高低最根本的是人员素质，包括：职业素养、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。
培训一要形成制度，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。
