编者按：消费者市场是个规模庞大得多而且更容易产生网络效应的市场。但是同时也是一个更加难啃的市场，因为一旦别人形成了网络效应，你再想去获取客户就会变得越来越困难。不过现在已经有一种曲线救国的商业模式引起关注：B2B2C，先服务于企业服务消费者的目的，然后再慢慢吸引那家企业的消费者，最终把他们的客户变成你的最终客户。这种办法的获客成本极低且护城河非常牢固。当然，要想成功也不是易事，除非你给企业带来的好处比你从他们那里索取的东西要多。A16Z的Alex Rampell介绍了这种商业模式的特点以及应用的关键。
企业公司的CEO：完成签约太费时，我必须优先考虑掏钱者而不是最终用户的利益！我希望我能够更快地迭代和获得客户！
消费者公司的CEO：Google和Facebook太贵了，我的有机流量被<输入平台名称>的那个新的算法改变给抹掉了！然后他们还山寨了我们的产品！我希望通过合同获得更高的可预测性，并且拥有预测自己收入的能力！
尽管很多消费者产品公司有B2B的广告收入模式（“如果你不是消费者，那您就是产品。”），大多数公司要么面向企业（B2B），要么面向消费者（B2C）。
但其实还有第三种模式，这种模式通常被称为B2B2C。这是指你的公司卖产品/服务给一家企业，获取那家你要维系并且利用的公司的客户及/或数据。最重要的是，那群客户最终会摆脱中间的B——到了一定时候，他们会意识到你（第一个B）才是他们使用的产品。比如说消费者借贷领域的Affirm，日用品递送的Instacart，饭店预订的OpenTable，甚至Google一开始也是走这条路的——给Yahoo和AOL提供联合品牌的搜索。每一种情况下，一批结构良好的商业交易会带来大量下游客户，而且客户获取成本为0。
“渠道合作”与分销——也就是一家有现成渠道（到达客户的路径）的公司同意销售另一家公司的产品——是所有企业的基础，但这通常并不属于B2B2C。你去超市的时候，你从全食超市购买不是全食超市生产而是以全食超市为分销渠道的制造商的东西。当你在Kayak或者Expedia或者利用American Express预定希尔顿酒店时，这些都是希尔顿的分销渠道，拥有客户的是希尔顿。
区分“渠道合作”与B2B2C会很复杂，不过我想可以这么来定义：
A公司需要替它的消费者解决一个问题（不是囤积又一个“产品”）——这往往是跨不同产品的一项“水平”服务。
B公司为A公司的问题提供一个解决方案。
由于解决了这个问题，B公司最终显然（联合）拥有了A公司的客户，尽管这只是一种权力转移。
[为了清晰起见，我们将这些B2B2C映射为一种销售策略，B公司是你，卖解决方案给A公司，从而收获了客户——B2B2C]
就拿点评和评级来说吧。当Amazon开始推出点评时，很多在线零售商希望给自己的客户提供同样的功能，于是就求助于PowerReviews或者BazaarVoice。
PowerReviews或BazaarVoice的 “白标”解决方案——不显示自身品牌，而是充当后台软件并且托管客户评价和客户账号的做法只是正常的B2B软件。
但如果这个解决方案是每一位在Sears.com上面的消费评论者都知道自己用的是BazaarVoice的账号进行评论，而且还可以用那个账号在其他零售商上面留下评论，并且在BazaarVoice.com上面浏览所有零售商的评论的话……这就是B2B2C，其假设是这并不是意外，而是BazaarVoice寻求通过建立一个大型的消费者网络来盈利。
这是一个比较棘手的价值定位，因为大多数A公司都会优先考虑采用白标软件，并且对B公司用A最有价值的资产：他们的客户去做别的事情抱有妄想症也是合理的猜测。不过最聪明的创业者认识到，伴随着每一家A公司的客户可以混合成统一网络的多租户解决方案还有定价权、产品改进以及防御性护城河这些东西。
为此，以下就是一些关于组建网络的时机以及什么时候B2B2C解决方案真正行得通的思考。
当A公司不想掺和到你所提供的业务（基本上属于客户支持/运营之类的东西）时B2B2C就很容易推销成功。这可能是“合理的推诿”（“对不起，那是我们的合作伙伴”）或者只是想简化运营——比较优势。例子可能包括租赁（不想打扰客户去收集东西），送货（这是规模经济）或者管制（不想培训或者跟合规性打交道）。换句话说，A公司希望另一个品牌介入。
不过不要轻易去摸老虎屁股——先针对早期客户进行优化，因为紧密跟踪“我能针对不同地方获取的客户群体做些什么”是件很麻烦的事情。告诉早期合作伙伴“我打算从你这里抢客户，然后把那些客户发给你的竞争对手”或者“我打算从你这里挖数据然后用来建立模型然后卖给你的竞争对手”绝对是失去A公司的不二之选。哪怕这是你的长期计划，希望有一批互补的，非竞争性的A公司跟你签约；这有可能永远也无法成熟。不要为了一种5年之内都不会发生或者永远都不会发生的情况过度优化你的法律合同。
不过，向你的客户解释为什么你也许需要将客户数据/所有权/承包权合并是说得过去的（比如为了客户支持，为了防止滥用/欺诈等）。
给予>索取：当你给A所做的贡献大于你从A公司得到的东西时，这就是转换最终用户所有权的合理拐点。如果你能像越来越多的企业证明你给他们的东西远远大于你从他们身上索取时，从白标B2B产品“转型”为B2B2C产品也是行得通的。
B2B2C公司的“排气口”要么是客户要么是数据。如果你打算把最终客户当成你（B公司）的客户的话，最终客户被认定为你B公司的客户是必须的（数据也是一样）。在Salesforce.com公司数据库的记录显然不应该看成跟Salesforce有什么关系。只是在你的服务条款里面赋予你什么权利并不意味着这对客户或者A公司有什么意义。
一份签订的合同只是销售的开始。B2B2C在早期阶段失败的原因之一是A公司推销你的产品不够卖力。这方面一个典型的例子是员工福利。签了一个大雇主（提供了接触其众多员工的一条路径）是第一步，但这无疑却是最不重要的一步。接下来呢？你的B公司要依赖A公司推销给所有员工。它是只推销一次呢还是每周都宣传呢还是每天都宣传呢？是在人力资源部吗？你有没有权利去接触尚未购买过的潜在员工呢？这对于员工或者A公司来说有没有意义呢？这无疑是B2B2C合作关系经常不见效的最关键原因——客户成功有两个层面，一个是A公司的“客户”，另一个是你希望吸引的最终客户。
做得好的话，B2B2C会是获取客户并且构筑强大的护城河的最有效手段。任何人都可以在Google或者Facebook上获取客户，但B2B2C渠道一般都是专有的，而且往往会产生网络效应（基于获取的消费者/数据的网络改进），这种效应能防止你的经济出现恶化。当然，B2B2C这种模式不是对每一家公司都合适，不过如果适合你正在做的想法/服务的话，很关键的一点是要花时间在可重复的实现，签约成功之后的维系，以及在拿到客户所有权的复杂道路上小心行驶这些事情上——然后这种模式才会真正地大放异彩。
译者：boxi，编译组出品。编辑：郝鹏程。
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