文：杨继刚
来源：转型刚刚好
那句话怎么说来着？人之初，性本善
老祖宗早就在两千多年前教导我们，哪有什么天生的坏蛋？若不是机制与环境之变，若不是禁不住诱惑“偷吃了禁果”，若不是管不住自己的人性之恶，谁的初心不是与人为善，花好月圆？这样说来，除了少数极端组织和个人，“初心”这事八成没问题。于是，“灵魂之问”就来了：为什么初心没错，但结果不好？
比如，防疫这事，各地的“初心“肯定没问题。都是本着“疫情要防住，经济要稳住，发展要安全“的初心，去统筹疫情防控与经济民生。但另外一个现实是，”层层加码“的事却在各地不断上演，就医难、就业难、出行难屡见不鲜。再比如，中小企业融资难融资贵这事，无数文件和会议精神，都在想办法解决中小企业融资问题，初心可鉴，但经过这么多年，中小企业融资问题依然没有太大的改观，难道仅仅是银行“嫌贫爱富”吗；再比如，营商环境改善问题，尽管最高层三令五申，但有些地方的营商环境依然问题多多，投资不过某某地，往往还是很多投资者的真实体验。我们经常听到的一句话是“经是好经，就是让人给念歪了”，这是典型的“然并卵”逻辑，也将“初心”的困境体现的淋漓尽致：初心和结果，南辕北辙。
企业也面临同样的问题。以财富500强为例，每隔5-10年，榜单上的半数企业都会经历过山车式的变化。某全球通讯巨头一贯秉持客户价值与持续创新的初心，但却在传统功能手机向智能手机转型的过程中迷失自我，早已远离了行业的中心；某地产企业，曾连续6年跻身世界500强，总资产超过2.3万亿人民币，在八个产业布局投资，但其“质量与诚信”的初心，却没能转化为持续增长的动力，债务*与*清盘的压力如影相随；某“生态化反”企业，曾致力于打造“平台 内容 终端 应用”的生态体系，在高峰时期，与BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）分庭抗礼，构建了一个包括内容、电视、体育、手机、金融、汽车等在内的商业帝国，但最终分崩离析。再回头看这些企业，我们不能简单的“以成败论英雄”，企业的发展需要“天时地利人和”，是多种因素促成的结果。并且，客观地讲，这些企业的初心都是基于提升客户价值，都是为了改进用户体验，都是期望打造一个基业长青的健康组织。好初心不代表好结局，为什么？
“好初心≠好结果”原因之一
初心到结果，要配套机制
一厢情愿的理想主义，往往会把企业给害了。原因在于，企业面临的挑战和问题很现实，无论使命、愿景和价值观多么伟大，都需要回到现实的竞争环境生存与发展。如果连生存都实现不了，连吃饭问题都解决不了，拿什么去实现伟大理想？
以华为为例，人们更多的看到是华为在全球市场的高歌猛进，看到的是华为在面临制裁下的旺盛生命力，看到的是华为“构建万物互联的智能世界”的战略初心，但华为真正强大的，却是以奋斗者为本的激励机制（包括虚拟股权机制）、以轮值董事长为主体的公司治理机制、以“蓝军模式”为主体的组织PK进化机制、以IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）等为主体的研发管理体系、以“打胜仗”为主体的干部选拔、培养和任用机制等等。正是这些配套机制，让华为的战略初心得以开花结果，并能在恶劣条件下保持旺盛的生命力。
反过来，缺少配套机制，初心可能会“裸奔”。比如，有的企业期望提升客户满意度，但对员工的评价，特别是升职加薪，却不是来自客户满意度，而是来自上级的意见。这种情况下，员工怎么可能“一心为客户服务”？客户又不决定我的升职加薪，还不如多给领导 PMP来得实在。至于“为客户服务”的事，平时装装样子过得去就行了。再比如，有些企业强调“以奋斗者为本”，但在提拔干部的时候，又回到了论资排辈，又回到了后台关系，这让很多干事创业的人很困惑：不是说好的要以奋斗者为本吗，怎么最后还是那个有关系的家伙成了领导。这也是初心和机制的自相矛盾，久而久之，大领导再提什么“以奋斗为本”，大家往往是嗤之以鼻，没人再相信所谓的“初心”了。事实上，如果没有给初心设计相适应的配套机制，就容易出现了“初心向A，机制向C“的情况，说一套做一套，彻底丧失了员工的信任。对企业而言，一旦机制与初心相背离，轻则小人当道——“劣币驱逐良币”，重则难以不继——矛盾重重内耗不断。
“好初心≠好结果”原因之二
初心到结果，要有效执行
还有些企业，初心很好，也设计了相应的配套机制，但结果还是不尽如人意。为什么？这多半是执行环节出了问题。所谓执行出问题，要么机制没落实，有机制和没机制一个样；要么是机制落实了，但执行环节避重就轻，或妥协或迁就，不敢触碰核心问题，离初心越来越远，与机制设计的初衷相背离。
比如，某地的健康码赋红码事件。健康码的初心，是为了兼顾防疫和经济发展，减少疫情扩散，保证非疫情区民众正常地生产生活。但某些领导违规擅自将健康码权限挪作他用，给身在外地的银行储户赋予红码，严重影响了民众正常生活。你看，无论健康码设计的初心，还是健康码机制本身，都不存在什么问题，但就是在执行环节出了问题。不要小看“执行的最后一公里”，如果执行环节出问题，初心再好也是前功尽弃。再比如，很多企业学习华为的管理模式，初心没问题，机制设计也没问题，但在执行环节出了问题，如公司元老不支持，老员工反对新机制，而老板和高管层也没有变革到底的勇气，最终学华为变成了一场运动，就和之前学海尔、学美的、学海底捞的结局完全一致。
如何确保机制的有效执行？要解决三个关键问题。一是标准问题，尤其是大是大非的原则和底线问题，标准不能模糊，原则和底线越清晰，执行落实越有力；二是闭环问题，执行是个闭环体系，从目标到计划，再到检查、纠偏、改进、考核、复盘等等，需要通过执行机制来推进落实。其中，检查、纠偏与改进，是有效执行的关键，及时发现问题，快速改进问题，这是避免执行走偏的最佳方式，从这个角度而言，基于PDCA的执行闭环，才是执行力的有效保障；三是责任问题，出了事谁负责，负什么责，责任清晰吗，奖惩措施到位吗，千万不要那种不痛不痒的负责，也不能轻易让责任人甩锅，更不能通过大事化小、小事化了的方式来处理，责任是一件严肃的事，只要把责任做真，员工才能相信执行不会造假。
“好初心≠好结果”原因之三
初心到结果，要持续进化
有的企业，初心和机制没问题，团队执行力也不错，为什么最后的结果依然不好？有人说是战略问题，有人说是运气问题，还有人说是管理问题。那句话怎么说来着？成功的企业是相似的，失败的企业各有各的不同。但有一点却是相同的，那就是很多企业没有持续进化——被时代，被客户，被对手，被自己所抛弃。
比如，某电子科技巨头，曾经是乔布斯眼里的标杆企业，曾经是三星电子的榜样，一直将“梦想与好奇心”作为企业发展的初心。巅峰时刻，这家企业的全球市场占有率遥遥领先，其管理模式和经营体系为更多企业学习借鉴。但随着技术红利的消失，尤其是智能手机和移动互联时代的到来，这家企业没有跟上时代的步伐，还在固守着当年的经营模式，对终端用户的反馈并不积极，而它的对手们则趁虚而入，在管理模式、竞争机制、产品研发、上下游产业链合作层面不断升级迭代，这家企业最终只能做战略收缩，回到新的战略起点，重新思考和布局企业的未来。当然，这家企业的初心依然未变，仍在坚守“梦想与好奇心”，希望它通过自身的持续进化，实现新的战略破局。
反过来看，华为最近组建的“军团模式”，就是在被制裁的情况下，通过业务变革与*，进化出新的行业竞争力。过去这半年，华为一共成立了十五个军团，分别覆盖煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏、数据中心能源、电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康、显示新核、园区、广域网络、数据中心底座和数字站点行业。通过学习和借鉴Google的军团模式，华为把多年形成的技术优势、人才优势、平台优势、机制优势，整合为军团作战优势，将科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个军团，以垂直领域细分市场为阵地，以产品、服务与解决方案交付为手段，打造新的业务增长引擎，军团模式也成为华为持续进化的一个缩影。
不忘初心很重要，而持续进化更重要。从这个角度讲，这世界哪有什么基业长青的组织，如果有，一定是这个组织在持续进化。
