4.1 管理领航：践行IPD战略，优化流程化管理
学习践行华为的IPD管理模式，众多业务线优中选优，优化流程提质增效。
据澎湃新闻采访华测导航总裁朴东国，对于流程化管理，华测导航已经探索了近十年，通过学习消化华为IPD管理流程，研发成本和周期大幅缩减，比如，以前华测导航研发一款RTK，从立项到产品化通常需要两年半的时间，而现在面对更加复杂的技术和研发过程，从研发到产品化的周期控制在了8、9个月，这就是将研发项目流程化，不同环节各司其职，最终形成合力，提质增效。
1997年末，IBM受邀为华为建设IPD流程，IPD要求成立跨部门团队负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向。
华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产。
研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量沟通和成本浪费。
IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向，从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估，首先保证做正确的事。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式，大大缩短了开发周期。
2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。
华为的IPD管理体系核心主流程有三个：MM流程——市场管理，OR流程——需求管理，IPD流程——集成产品开发。
IPD体系中市场管理过程、集成产品开发、需求管理过程分别对应“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”。
正确的事就是确定方向，保证开发符合市场需求的产品，“正确地做事”使开发过程规范、高效，另外在IPD中还有一个客户需求管理，聚焦需求确认和实现，保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。
IPD的基础框架使每一条产品线的人员都必须对本产品线的产品是否符合市场需求和经济效益负责，克服了研发部人员片面追求技术而忽略市场反馈的纯技术倾向，也克服了市场部人员只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。
在深度借鉴学习IPD管理体系和BLM模型的基础上，华测导航形成了融合自身企业文化的高效管理体系。
由于华测业务线非常丰富，良好的管理体系意义重大，梳理华测在管理上的关键举措包括：流程化管理；精选赛道重结果反馈；以奋斗者为本；研发进一线。
（1）流程化管理：通过学习消化华为IPD管理流程，研发成本和周期大幅缩减，通过将研发项目流程化，不同环节各司其职，最终形成合力，提质增效。
（2）精选赛道重结果反馈：注重战略规划并持续根据市场情况动态调整，在精选赛道重经济效益的同时，与长期稳健的研发投入之间形成动态平衡。
（3）以奋斗者为本：华测将登峰精神融入企业文化，以奋斗为荣既是公司管理制度的一部分，也是企业文化的重要内容。每一位员工进入华测导航这个平台后，只要在本职工作中作出成绩，公司都会有对应的奖金、股权和期权来保障其成就感和获得感，让奋斗有价值。
（4）研发进一线：在华测导航，从研发总监到普通的技术和研发人员每月都需要去一线实地调研，这不是空话，而是切实写进考核的硬指标。
4.2 研发续航：“长跑”精神，研发筑壁垒
华测作为技术导向型企业，对科研的重视自不待言，在研发投入上公司坚持“长跑”精神，筑起核心技术壁垒。
持续科研高投入，2021H1研发投入占比高达18%。
高精度卫星导航定位行业具有较高的技术门槛，公司持续投入高精度GNSS算法、高精度GNSS芯片开发、精密定位定轨算法、卫惯组合导航算法、多源融合算法、SWAS广域增强系统等核心技术领域，保持公司技术先进性和夯实核心竞争力。
公司多次承担省部级重大研究项目，国家科技部的“高精度定位服务系统及应用示范（国家高技术研究发展计划863）”项目、中国人民解放军总装备部的“多模多频高精度OEM板（区域信号）”项目以及国家发改委的“基于北斗的工程机械高精度GNSS终端研发及产业化”项目等，已获得三次“国家科技进步二等奖”和一次“国家技术发明二等奖”，公司被认定为“国家企业技术中心”、“国家院士专家模范站”、“工信部专利试点企业”等，2021年上半年研发投入占销售额的18.11%，研发人员超过600名。
