自己做研发已经9年有余，在团队管理方面，自己稍微有点心得，也有了自己的方法论。基于对梯队成员的培养需要，以及想要将自己的带队经验分享出来，所以做了一些整理。
关于团队管理，我按照从【人】和【事】两方面阐述，我认为，其中人的方面占据55%，事的方面占据45%，因为事儿还是需要人来办的，搞不定人谈何把事儿做好。
围绕着【人】这块，主要有以下几点：1】梯队培养
培养潜力股，提拔有能力者，强者带动弱者。
团队内部成员的能力总归会有差异，就好像在一个班级里面，总归会有优等生和差生。这里我们需要做的就是培养和提拔有能力者，给予他最大的支持和帮助，让他能够快速成长，成为团队内部的顶梁柱。而对于能力相对较弱的成员，依据他的个人特点进行培训指导，因为每个人能够接受的指导方式不一样——有些是需要循序渐进的方式，有些是则是需要快速补给；有些是需要给予更多的耐心，有些则是需要严厉督促才行。
2】培训指导
技术培训，经验传授，工作指导。
团队内部需要将好的经验和优秀的技术与大家分享，目的是为了提升整体团队的能力。其实，分享者在分享过程中，也是对于已经掌握的技巧或者知识的复盘，也许还会产生温故而知新的效果。这些也并非一定就是技术能力强的人，每个人都有可能会有一个比较不错的工作技巧。有些人可能技术不行但是协作方面优秀，有些人也许沟通差点但是自身技术较强。学习他人优秀的一面，取长补短，这其实就是培训指导的意义所在。
3】团队维护
人文关怀，矛盾处理，传达良好的价值观。
我们往往一起团队工作的时间都超过了陪伴亲人的时间，相互理解沟通顺畅，非常重要。管理团队需要适当地投入人文关怀，让团队有温度。这个情感方面的投入要把握一个度，原则上就是不能影响工作，虽然有了情感温度，但是该好好工作的时候还是得有足够的职业操守和工作素养。没有原则的关怀，最终会让团队成员还有自己陷入泥潭，工作和关系都不好处理。团队内部也可能产生一些矛盾，都很正常，大家都是吃五谷杂粮的，都会有点情绪和脾气，而管理者就得出面做润滑剂，调节矛盾，让团队氛围良好。大家心情都好了，才能很好地一起工作。有时也需要传达一些良好的价值观，部门会有部门的价值观，个人的价值观不能逾越团队整理价值观。
4】沟通反馈
需要有适当的沟通，双向反馈问题，将矛盾和问题扼*在摇篮里。
你并不能保证每个人都非常清楚你的脑子里在想着什么，希望别人通过你的一两句话或者一段话来理解你的用意基本上是不可能的，所以我们得找到合适的时间地点坐下来沟通一下。你可以将自己对于他/她的看法意见提出来，同时也需要获取对方的回答，在这个双向沟通过程中，双方才能够非常清楚各自的想法。工作中很忌讳闷在心里的猜忌，并不是每个人都喜欢去沟通，所以管理者需要将战略或者决策向团队成员表达清楚。如果是关于个人问题，可以私底下找个惬意的咖啡馆坐下来聊聊，我觉得没有什么事儿是完全沟通不了的。
围绕着【事】这块，主要有以下几点：1】开发计划
合理布置任务，设置任务排期，将合适的人放在合适的位置。
开发计划的梳理会占据管理者不少的时间，同时也是管理者必须要做好的一件事情。为了更好的推进任务，需要按照现有手上的人力，清楚的了解每个人的能力大小，然后做出最合适的计划安排。让每个人都能够在本次任务执行中发挥各自的特长，所以为了做到这点，有时不得不经常去调整计划安排。
2】风险评估
必须要有B方案，在遇到突发状况时，能够及时的让任务顺利进行。
要有足够的风险意识，做任何事都要留有退路，走一步思两步。做B方案主要是为了规避可能的风险，也是为了保障计划的顺利进行，一般不用考虑太久远。在梳理好整体流程和计划之后，对于存在一些可能造成延期的因素罗列一下，想办法尽量去规避。
3】团队协作
处理沟通、任务推进、问题解决等一系列事务的总称。
这块其实无法穷尽枚举出来，能够做好团队协作，需要智商也需要情商。主题就是为了最大发挥好团队配合。有的时候可能是需要技术能力，有的时候则是需要适当的沟通调节。相比其他来说，团队协作在整个团队事务里面需要占据70%精力去维持，因为这个过程运作得好，会让团队更加的团结一心，更加具有战斗力，也会形成团队之间共同认可的价值观。
4】信息同步
让团队内部知晓内外的消息，做到信息的一致性，这样可以保证工作的结果。
由于每个人所处公司的岗位不同，信息的来源往往比较复杂，就拿产品研发来说，可能主要都是产品向研发去输出，但是有的时候却是更往上一层的一些决策。做到信息的一致性，这样大家非常清楚最终的目的，为何做出一些调整。管理者往团队内部同步公司的一些战略和产品信息，对于团队来说也是必要的，大家掌握的信息比较全面，做事的时候就会减少因为信息差而导致的一些问题。
其实，过程中多用心，多揣摩，就会形成一些自己的解决问题的方法论。我们的成长离不开独立思考，培养自己独立思考的能力。关于如何做好一个管理者，我自己也做了一些总结概括。但是，我认为，核心要素就是：责任心！
我总结的，做好一个管理者，需要做到以下几点：
1】责任心
其实，这是驱动管理者的核心要素。
重要的事情需要重复三遍：责任心、责任心、责任心！有了责任心之后，管理者在面对困难和阻碍的时候，才不会第一反应是矫情、退缩或者逃避，而是会想办法去找到解决办法，承担起自己的责任。同时责任心也会驱动管理者去把自己该负责的事情做好，它会驱使管理者往更好的方向去走。
2】处事能力
处变不惊，运筹帷幄。有榜样力量，能够做好带头作用。
这个需要持久的锻炼，需要磨练性格，也需要有足够的业务能力支撑。处事能力更多的是情商，如何去面对发生的事情，该持有怎样的态度和做出怎样的分析和决策，刚开始可能都不太能够处理好，但是只要自己用心去琢磨，也每次事件中去尝试和总结，经历的多了自然也就淡然了。另外，有些方面的事情需要管理者自己就必须先树立好榜样，有句话说的是“己所不欲勿施于人”（就好比出勤，自己都经常迟到，有何资本指责其他人的迟到问题呢）。
3】温暖热情
同事之间和睦相处，为人热情，尊重下属。
每个人都会存在或多或少的问题，可能是业务不精，又或许是沟通存在障碍，又或是觉得性格怪异。日常相处过程中，多换位思考，当你准备要责骂下属时，想想是不是有更好的态度和方式去传达。他人在向你寻求帮助的时候，可以热情和耐心地去跟他交谈，至少别人此时此刻是觉得你可以去帮助到他的，无论他是否找对了人，又或者你正处于忙碌的工作中，请耐心和带着热情去帮助他，也许不久的将来你同样也需要他的帮助。尊重下属，不要在多人场合让他下不了台，夸奖的话要在人多的时候说，训斥的话则需要私底下沟通。
4】谦虚好学
能够做到不耻下问，虚心请教。自身需要不断学习、积极探索前沿技术。
作为一个技术人员，需要不断地给自己充电，因为技术的发展脚步非常快，仅仅揣在怀里的技术可能还没捂热乎，接着又有新的技术诞生，它比你现在使用的技术更好更优有更多的普及，那么终究新技术会淘汰老技术，如果自己不跟紧了，也会随着老技术一起被淘汰。团队内部可能存在一些人技术比leader更好，对于这样的人可以虚心向他请教，不要觉得有羞耻心，你的技术不如他也是一件正常的事儿，因为各有所能。倾听下属对于问题的态度和想法，给他表达的机会，如果观点错误可以给他指点出来并纠正，而如果是个不错的点子那么就可以采纳。同时自己也要不断地去学习，增进自己的技术厚度。关于学习技术这块，也需要合适的方式方法，首先是行业相关的，其次才是周边的。
5】工作汇报
周报/月报/季报详细整理需要汇报的内容。整理工作的问题进行会议讨论。
会哭的孩子有奶吃。不要闷头干事儿，即使再忙，也要学会资料归档整理和如何做工作汇报。周报/月报是一个很好的契机，用来给自己做一个全面的短期内的复盘，看看自己这段时间学到了什么，意识到了自身的不足有哪些，下个阶段需要怎样去做。同时，也能够让你的上级领导知道你的工作内容，好的工作汇报让你的领导耳目一新，认可你的工作成果和努力。如果仅仅只是做事而没有一些有效的汇报，上级只是知道你做事儿了，具体做了哪些取得了什么成果都不知晓，那么他也不好去考评你现在的能力或者贡献是怎样的。
6】资源调度
做出最合理的资源调配，充分利用资源，为完成目标做好保障措施。
知人善用。你需要清楚地掌握手下的每个兵，把合适的人放在合适的位置上才会发挥最大的功效。特别是做技术行业，它并不能从一两个维度就可以断定一个人的全面能力。比如工地的搬砖工人，力气小点儿的搬5块砖，力气大点儿的搬8块砖，单从力气上就能衡量一个人的工作效率，大概也就清楚多少人一天能够搬多少砖。但是，技术行业的人员，在脑力、性格、沟通、技术能力等等方面都需要进行考量（举个不恰当的例子，比如一些人，准点上班准点下班，那么这样的人你分配工作就不能依据你认为可以加班的样子去分配任务排期），你只有全面的掌握一个人，才能能够说你在给他分配任务时做到心中有数，这其实就是对你自己排计划做到更加的保险。
7】招贤纳士
需要有识人辨人的能力。一方面需要培养自己现有的梯队；另一方面遇到能人志士，招入为己所用。
识人用人，善于发掘潜力股，招纳进来为己所用。这个过程可能是一次面试，也可能是看到公司内部的其他员工。把自己现有的团队培养一个梯队是为了团队优化，是一个可以推算出来的过程。而招揽人才却是可遇而不可求的，这是一个变量，得抓住这个变量。
小结从管理者的事务谈到管理者自身，看着列出来的很多，其实都是在围绕着“好学、精进、反思、进取、人文”这些主题来走的。工作，不仅仅是薪资，从中你会学到很多——业务、技术、人情世故。我们需要在工作中不断的锤炼自己提升自己，虽然不断的丰富自己，甚至有的时候需要重构自己，这个过程时常伴随着痛苦，但是你会非常享受在这之后的那个焕然一新的自己。个人没有学过管理学，都是在这些年的工作中不断摸索出来的，只是总结一下分享出来。带过的团队人数有多有少，但是最喜欢的还是拥有5~6个人团队的状态，人太多感觉精力也不够，也可能根本就管不过来了。
