山东省属企业财务共享建设的实践与思考
文 · 王志刚
《国资报告》杂志2022年第9期
当前，全国国资国企系统正在围绕建设世界一流企业目标，加快推进世界一流财务管理体系建设。笔者认为，顺应全球财务管理变革新趋势，在国有企业积极推进财务共享中心建设，是实现世界一流财务管理体系建设目标的一个重要突破口。本文结合近年来山东省国资委推进省属企业财务共享中心建设的实践，谈几点粗浅认识和思考。
推进企业财务共享建设是大势所趋
财务共享是全球企业财务管理领域变革发展的新趋势。作为20世纪80年代兴起于西方大型跨国公司的一种整合组织资源、提供集约服务、提高管理效率、增强管控力度的新型财务管理模式，自21世纪初进入中国以来，被不少中央企业和中国500强企业接受并运用于实践，至今方兴未艾。据英国注册会计师协会调查，目前已有超过50%的《财富》世界500强企业建立了财务共享中心。据中兴新云公司《2022 年中国共享服务领域年度调研报告》统计，截至2021年末，97户中央企业中，已建和在建财务共享服务中心的企业占比近65%。这充分说明，财务共享服务代表了全球财务管理领域变革发展的新趋势，是一次“财务的工业化革命”。国有企业要加快建设世界一流企业、实现做强做优做大目标，必须踏准时代节拍，顺应发展大势，在财务管理方式上主动求变创新，实现自我超越，为建设世界一流企业提供有力支撑。
财务共享是国有企业财务治理体系和治理能力现代化的新要求。实现高质量发展，是国有企业“十四五”时期改革发展的主题。加快财务治理体系和治理能力现代化，对促进国有企业实现高质量发展具有重要支撑和保证作用。2011年7月，国务院国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中首次提出，“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。2014年10月，财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确指出，“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心”。今年初，国务院国资委下发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，对积极推进财务共享建设，完善智能前瞻的财务数智体系的目标和路径做出清晰勾勒。国有企业只有以财务共享中心建设为突破口，积极推动财务管理理念、组织、机制、手段变革，加快财务管理向“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”目标转型步伐，逐步实现财务治理体系和治理能力现代化，才能更好地促进企业实现高质量发展。
财务共享是省属企业财务管理数字化转型的新路径。企业数字化转型是时代要求、历史潮流。财务共享通过运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术进行集约化服务，可以推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心的转换。省属企业只有积极推进财务共享中心建设，充分发挥其作为天然数据中心的价值和作用，才能促进实现财务管理数字化转型，并使之成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者。
山东省属企业财务共享建设的实践与探索
率先组织开展财务共享建设试点。山东省国资委因势而谋、应势而动、顺势而为，把省属企业财务共享中心建设作为推进世界一流财务管理体系建设的突破口，坚持顶层设计、分步实施，试点先行、梯次推进，积累经验、全面推开。2020年7月，制定出台《关于开展省属企业财务共享中心建设试点工作的指导意见》，首批将山东能源集团、山东高速集团、山东港口集团、山东水发集团等4户企业纳入试点范围，在全国省级国资委层面率先组织推进省属企业财务共享中心建设。2021年7月，又将5户企业纳入第二批试点范围，并通过组织交流学习、开展评估、督导考核等方式，积极推动试点。2022年7月，组织召开省属企业财务共享中心建设工作推进现场会，对在企业数字化转型与建设世界一流财务管理体系大目标下全面推进财务共享中心建设做出部署安排，省属企业财务共享建设工作逐步起势、初见成效。国务院国资委2022年第一期《国有企业经济运行动态》对山东国资委推进省属企业财务共享中心建设的经验做法做了专刊介绍。
财务共享建设试点取得显著成效。财务核算效率得到有效提高。财务共享中心建设通过统一会计核算规范和业务作业流程并应用信息化、数字化、智能化手段，实现了业务系统和财务系统、财务系统内不同功能模块之间数据的自动采集，以及集团公司所有财务数据的共享，从而提高了会计核算效率和会计信息质量；同时，通过流程的优化和信息系统的支撑,共享中心的一个人能够处理几个单位相同岗位的业务，从而把大量财务人员从繁杂的核算事务中解放出来，节约了人力。山东能源集团实施财务共享以来，各业务单位不再设置会计核算岗和审核岗，会计岗位设置减少78%，共享资金集中管理后，出纳岗位配置减少90%，但审批操作效率提高80%，应用智能财务机器人（RPA）后单据录入效率提升10倍。集团财务管控得到有力加强。财务共享中心建设通过打通从业务申请、审批、交易，到报账、支付、核算、报告的所有环节，重塑业务管理、会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、内控管理、报表管理等流程，并在标准化基础上实现线上透明化管理，较好解决了企业多元化发展、跨地域经营情况下集团总部财务集中管控力弱、风险防控力弱等问题，对加强集团财务管控起到了重要促进作用。山东水发实施财务共享以来，基本实现核算监督全员、全业务、全组织覆盖，通过管标准、管流程、管风险，有力推动了集团从外延式高速发展向内生式高质量发展的转变。财务管理转型得到有序推进。成立财务共享中心后，企业会计核算业务统一交给财务共享中心承担，不再每个业务单元都配备小而全的财务组织；从重复劳动岗位上解放出来的财务人员，也转向决策支持、服务业务、价值创造等岗位，使企业财务管理朝着战略财务、共享财务、业务财务“三位一体”的新格局转变。山东高速根据建设世界一流财务管理体系的目标和财务共享中心建设的实际，着手对集团财务职能进行重新划分，并对财务人员在战略财务、共享财务、业务财务板块上重新进行调配，有力促进了集团财务管理转型。
