作者：曹扬
编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第七期，如下。
从本篇开始，我们进入实操篇。
这篇文章将带你深层次地了解两个方面：
1.客户选择和分级管理背后的意义是资源的合理使用。
2.客户选择和分级管理的方法充满了专业的智慧。
成立重点客户部，找到人才的策略。
刘总在成立重点客户部选择客户之前，需要物色一位部门经理。经过仔细的思考和了解，他决定从公司内部选拔并培养一位KA部门经理。
主要有三个原因：
- 自己是公司从外面招来的，外招对公司的成本很高，太多外招不利于当地人才培养。
- 经过调查研究，发现公司内部有潜质的人员可以进行培养。
- 通过培养当地员工，既省下一笔钱，又培养一个忠诚度较高的人才。
刘总把这个想法跟总经理做了汇报。总经理说：这个想法很好，我原则上支持。建议你开始的时候两条腿走路，重点放在公司内部，同时在人才市场找人。
刘总知道总经理这番话的含义。因为有总经理的支持，刘总马不停蹄地选人了，这是一个非常艰难但又充满希望的任务，终于，一个渠道经理进入了刘总的视野，他叫时俊。
刘总把时俊找来谈话。
刘总：我们公司现在开始做一个非常重要但有风险的项目，我们将把一些现代渠道的卖场、超市、便利店作为重点客户进行管理。成立重点客户部，首先把重点客户管理起来。
你感兴趣吗？
时俊：我有一个朋友在世界五百强的公司里做KA，我对重点客户有一些粗浅了解，就是难度很大，需要管理很多不好伺候的客户，做KA的人都很专业，我只知道这么多。
刘总：你的履历我看了，做过销售，也做过品牌和渠道，重点客户部经理需要多方面的技能，需要集品牌、渠道、销售为一身。
但是你没有做过重点客户，要从头学起，对你的挑战会大一些。
时俊：您能教我吗？我愿意学。
刘总：我看好你，你的部门要什么人，可以自己在市场和销售部里去挑。
如果你同意了，我尽快找总经理汇报一下，任命很快就会下来。
时俊：刘总，我现在工作怎么开展呢？
刘总：你需要开始筛选客户和对客户进行分级，给你3天的时间，给我做个汇报。
时俊把公司系统中的客户做了一下梳理，又咨询了一下他那个做KA的朋友，又在网上进行了搜索。
最后，他挑出了100个客户作为重点客户，兴冲冲地来向刘总汇报。
刘总看了一下客户名单，你筛选客户的原则是什么？
时俊一愣。随即说道：我跟朋友问了一下他们公司的重点客户名单，基本上把沃尔玛、华润、大润发、家乐福、物美等全国连锁的选出来，再把我们区域的客户选出来。
刘总：笑了一下，这个重点客户做法比较简单，是比较普遍的做法。这样的做法，有两个问题，你考虑过吗？
- 有没有漏掉的，应该成为重点客户而没有在你的名单上？
- 有没有客户不够资格而进了重点客户名单？
- 如果有客户要求加入公司的重点客户，怎么办？
- 销售团队利益如何平衡？
加入重点客户，意味着更多的资源投入，意味着非常严格的监管。
最终目的，我们要通过对真正的重点客户进行投资，达到我们和客户的双赢。
时俊思索着刘总的话，有些内容懂，有些内容似乎又不太明白。
刘总看着时俊的表情说道：你有没有遇到过业代更改客户渠道性质的现象？当公司给卖场政策的时候，业代就把本来属于超市的客户资料修改成卖场，就是为了获得更多的资源！
时俊这下明白了，重点客户管理首先要从渠道做起，客户属于什么渠道，不能随意改动，那应该从渠道的梳理开始，必须保证每个客户的渠道性质是正确的。
时俊说：我按照渠道标准先梳理一下公司客户，以前有一段时间客户管理比较混乱。
刘总继续说。
1、为什么要先把渠道定义好？
每个售点的情况不一样，但大致可以按照渠道进行划分。从渠道营销的角度，我们要想达成公司的目标，需要在合适的渠道，采取合适的包装，合适的价格、给客户合适的毛利和促销。
简单讲，公司会让不同的渠道客户都赚到钱，如果把客户分错渠道，要么客户吃亏，要么公司吃亏！
最后刘总说我给你一些渠道的资料，再结合公司的实际情况确定新的渠道标准，把客户资料都清理一下。
时俊听到这时明白刘总的用意，就是希望时俊在挑选客户前，先对渠道进行梳理。
他本来以为自己挑好了客户，满心欢喜地等着得到刘总的表扬，没成想给了这么一大堆任务。
2、现代渠道定义
渠道把相同类型的客户集合在一起，现代渠道主要有卖场、超市、便利店。
