卖场渠道：自助式购物渠道，有手推车和购物篮，面积大于6千平方米，并且超过20个收银台，有POS系统，产品有上万个SKU，包括杂货，百货和生鲜，包括独立卖场和连锁卖场。
超市渠道：自助式购物渠道，有手推车和购物篮，面积800-2000平方米左右，并且有4-8个收银台，有POS系统，产品广泛，但更多重点在食物和杂货，包括独立超市和连锁超市。
便利店渠道：自助式的连锁经营店，部分提供购物篮、营业面积不超500平方米, 有收银台，所售卖的产品种类相对卖场超市少。营业时间超过16小时。
3、渠道划分的价值意义
虽然时俊做过渠道工作，但当时不清楚为什么要划分渠道，也不清楚价值和意义。只是把其他公司比较好的做法“照搬照抄”“照猫画虎”。
通过这次重新划分，他发现有几个跟以前不同的地方。
- 从每个渠道中挑选最重要的客户，这就是重点客户，每个渠道对公司都很重要，如果按照大排名去看公司所有客户，则都是销量大的连锁卖场客户排在前面，从而忽视了其他新兴渠道例如便利店渠道，这是渠道管理的精妙之处！
- 渠道的划分是为了管理客户方便，为了做好投资规划的，不同时期会有不同价格政策。渠道划分有利于资源的精准投放。
- 不同时期渠道的重点不同，二十年前重点投入在卖场，现在卖场逐渐在减少，便利店投入逐渐增多。
- 渠道划分需要严格执行，不能随便改变，如同公安局的户籍管理，是一件非常严肃的事情，任意改动渠道意味着弄虚作假，骗取公司资源。
话说新上任的重点客户部经理时俊，按照刘总的要求，对公司的渠道标准进行了重新修订，按照新的标准把所有的客户划分进了渠道，为下一步做重点客户筛选打下了基础。
在做重点客户筛选之前，时俊学聪明了 ，他没有急于先做，而是跟刘总约了一个时间，先听一下刘总对筛选客户和分级管理的方法，等搞明白以后再继续做。
以下对话是刘总对客户选择和分级管理的专业阐述。
一、重点客户的筛选
时俊：刘总，我已经知道了，从现代渠道筛选客户，需要从卖场渠道、超市渠道、便利店渠道挑选，具备哪些条件的才能成为重点客户呢？
刘总：筛选重点客户最基本的条件是要按照人工成本计算，也就是一个客户销量可以养得起人工成本，就是客户经理和业代要有足够的销量贡献。
我已经跟财务部一起确定有一个合理的人工成本，我初步估计需要200万元销售收入才行。
筛选重点客户的条件有4条：
1、必须达到最低年销量要求。
2、跨2个及以上省会城市或地级行政区。
3、客户在省会城市或地级行政区内的生意排前10名。
4、公认的国际性和全国性客户自动计入KA。
时俊：筛选客户一个要达到最低的销量，一个要看各种级别的生意排名，所以具备连锁条件的客户会优先被考虑，才有资格进入重点客户名单。
刘总：你说得很对，重点客户筛选条件简单并且清晰，都是硬条件，在利益面前，需要掌握公平公正的原则 。
二、重点客户的分级管理
刘总继续说：渠道定义和客户筛选是基础，是为分类管理做准备的。首先客户分类主要有以下几个分类方法。
从地域上可以分为：全国性客户、区域性客户、当地性客户。
- 全国性客户：指门店覆盖全国大部分省市自治区，客户有总部有区域组织，采取营运和采购分离的管理模式，例如沃尔玛、华润、大润发、家乐福、永辉、7-11、罗森等。
- 区域性客户：指覆盖两个省份以上 ，覆盖不足大部分省市自治区的客户。例如物美、步步高等。
- 当地性客户：指门店在一个省内覆盖一个或多个地级行政区。
时俊：按地域分很清楚地能了解这个客户的覆盖范围，也就知道了它的生意规模了。
刘总：除了地域分类以外，还有按照合作关系进行分类，主要分为交易型客户、协作型客户、和战略合作型客户。
低级别的合作是交易型客户，公司跟这类客户的关系都是一手交钱一手交货，彼此之间没有更多地专业合作。大部分客户都属于这一类。
时俊：是不是跟客户的专业度有关，客户的专业度越高要求越多，这样合作的内容也会越多。
刘总：你很聪明！中级的合作是协作型客户，公司会给予客户更专业地支持和帮助，主要源自于客户对公司的要求，公司付出了很多同时也得到了很多。
最高级的合作是战略合作型客户，公司和战略合作客户制定很高的目标，双方都投入了大量的资源，有共同的考核指标，采取高层见面和多部门的对口合作，制定联合生意计划，达成共同的目标。
时俊：战略合作客户看起来很高级，有什么办法来判断谁是咱们战略合作的伙伴呢？
刘总：主要是通过销量、在市场上所占的份额、管理能力、合作关系和发展潜力，用量化的指标来进行分类。
这需要获得客户很多信息，关键还是数据，从客户分级上就可以看到数据的重要性！
时俊：从地域和合作关系这两类客户看，应该是动态变化吧？
比如全国客户有可能因为业绩不好或者业态发展停滞，会从全国性客户转变为区域性客户，同时本地客户由于不断地发展壮大会变成区域客户直至成为著名的全国性客户呢？
刘总：对的，合作关系也是在变化当中有些客户可以从交易型客户转变成策略性客户，客户的管理都是动态的，这点非常重要。
三、分级管理的意义是什么？
时俊：刘总，为什么要做分级管理呢，会不会太复杂？
刘总：分级管理是精细化的体现，你说复杂或不复杂要看跟什么比，如果团队做事情就是把货卖出去，不做更多的计划和门店执行，跟这种粗放管理相比较，就是有一些复杂。
但精细化管理是公司发展的必然趋势，总经理推行数字化销售，更是精细化管理的表现，这是时代发展的要求，也是激烈竞争的结果。
时俊：我理解公司要求的高绩效目标，需要用精细化管理才能达到，所以分级管理不得不做，而且必须要做好。
刘总：本质上分级管理是为了达成更高的目标，对资源更合理地利用。主要表现在以下几个方面：
- 根据门店数量配备相应的业代和理货员，例如，销量大的门店由于产品周转快对货架排面和地推的上货次数就多，可以安排理货员常驻，对于销量低的门店采取日拜访或三天一拜访的频率。
- 根据门店销量的大小，安排业代拜访的频率，销量大的门店一周一次或两次拜访，销量小的门店两周一次甚至四周一次拜访。
时俊：明白，不论是公司的业代，还是经销商的业代，都是这么安排的。工作内容有哪些区别呢？
刘总：分级管理除了人员配置就是对工作内容的要求，从交易型客户、策略型客户到战略合作客户，工作内容由低到高。
- 交易型客户：签署年度协议、年度业务计划、一年安排3次促销活动。
- 策略型客户：签署年度协议、年度业务计划、滚动三个月市场计划。
- 战略合作型客户：签署年度协议、战略合作计划、滚动三个月市场计划。
时俊：合作内容由低到高，工作内容变得越来越多，如果策略型客户要求签订战略合作计划怎么办呢？
刘总：从公平角度看，如果交易型客户也能够达到最高的销量目标、最严格的考核指标的话，也可以进行战略合作，实际情况是只有极少数专业的客户做联合生意计划。
并且不同的企业也不是想做就能做战略合作的，也是跟能力有关，主要就是你负责的重点客户部门具备战略合作的专业技能和经验。
从我们公司看，重点客户部门刚刚成立，还不具备战略合作的能力，我们需要一步步培养，关键是时俊，你自己要尽快提高专业能力！
写在最后：时俊认真做着笔记，听完刘总的介绍。时俊说：刘总，感谢您花时间给我做了详细的辅导，我简单说一下我的理解。
1. 这是一项非常严肃的工作，并且要公平公正
- 确定客户的渠道属性和筛选标准，不能随意更改。
- 标准统一，一视同仁，一切以业绩说话。
- 所有事情处于公司的监管之下。
2. 分级管理意味着更加有效地分配资源
- 在公司资源有限的基础上，将资源给到回报最大的客户。
- 客户的级别是动态变化的，以能力和业绩最为唯一标准。
3. 投资愈多，工作内容愈多，管理越加严格
- 每一个重点客户都在重点投资，投资越多，要求越多。
- 投资和专业性成正比，专业性越强，得到的投资越多。
- 时刻处于公司的监管之下，从制定预算到达成目标，循环往复。
刘总：你总结得不错，看似简单的事情，其实背后体现专业的精妙。
你现在已经了解，但了解是一回事，实际操作又是另一回事，需要多多实践才行。KA管理的挑战很大，这只是一个开始！
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