2、“产品创新一定要有商业能力去支撑和保护，否则很可能做嫁衣。”这里的商业能力并非知识产权保护，成者的创新产品都“百分之百”即摸准市场需求，但最后商业回报上却做不到百发百中，跟随者反而卖得更好。周康认为做出好产品后如果没有匹配的商业能力如渠道、品牌，结果就会给人做嫁衣。特别是在国内市场，抄袭更普遍，成者的一些产品面临着起名类似、型号类似、外观类似、功能类似竞品，但价格更低，“我们面临很多这种比较混乱的事情”，成者没有打口水战，除加速创新步伐外，其格外重视商业能力建设，一方面在国内沉淀300 代理商渠道以及B端销售能力，做行业高端品牌形成溢价，代理商愿意跟随。另一方面在创新环境更加成熟的海外市场发力，技术创新与产品品质获得了对应的高端品牌溢价，其海外营收早已超过本土市场。
3、“C端与B端是不同的市场，每个公司都要确立自己的商业优势。”成者尝试过一些C端产品，结果表现一般，周康认为这是因为C端与B端是截然不同的商业世界，“C端产品要打爆款，B端产品则要细水长流。”成者的商业能力如资金、品牌、渠道很难支撑C端产品销售，但B端则可以慢慢积累渠道等商业体系，日拱一卒。“每个公司都有自己商业能力，有的可能适合做B端，有的适合做C端，C端有很多有迹可循的东西，但你的投入不能少，B端的耕耘周期很长，很难快速搞出来一个爆品，但如果细水长流足够时间后，公司会有很强的安全感。”很多B端领域都有几十年的老品牌，即便产品不再创新，却可以活得很好，就是这个道理。
4、“早期抓住品类创新红利抓紧创新，后期则要重视商业能力的释放。”一个品类会从小到大、一个行业会从新到老，在周康看来任何品类早期会有创新红利，刚做时创新大有可为，到一定阶段会遇到创新瓶颈，如同手机，当时代、技术与需求没有很大变化时，产品形态创新会变得很难，品牌只能从“开拓式创新”变为“改善式创新”。要避免创新陷阱只能在品类创新红利期强化产品创新并不断沉淀商业能力，后期产品能力沉淀的商业能力会逐渐释放，如同苹果成为快消品公司一样。
“成者做新品类时对创造性有很高要求，但在迭代创新阶段则会更多考虑优化，被友商盯上时我们有了品牌，有了更强的商业能力，有了更好的整体体验，这是综合性竞争力”。企业办公市场当前依然在创新红利阶段，相较于智能家居、智能穿戴等已智能化多年的C端领域而言，智能办公的智能化落后了数年，正因为此成者才一直坚持认为企业办公依然有许多创造“不同”的机会，抓住痛点，做出不同，产品能力与商业能力两条腿走路，成者将坚持走自己的路。
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