离职上一家公司已有数月，在经历了人生又一个坑和一个重大的人生转折后，我还是选择了独自一人去扛下所有事情——败走麦城；现在回想；我也不知道自己当时为什么有这么大的勇气。也许，就是在经历最难的时候，你才会发现；自己的能力有多大，潜力有多大。
我来了 ，来到了一家跨国企业。
3个月，时间说长不长，在经历了自己的心里挣扎以后，我适应了这里，一个互联网氛围的团队；我也在慢慢改变着自己。这是一家跨国集团公司，在东南亚国家及国内都有分部或者团队；我就在其中一个国家的一个分部，我隶属于技术部下辖产品部；幸运的是，老板不错；同事不错；但就是事情很多；一忙碌起来；连洗漱的时间都没有，也许这就是我在国内传统公司不一样的经历吧。这让我自己也慢慢在改变自己的思维与处事方式；我以前总是会固步自封，认为老板给我多少，我就付出多少；但是这边却跟我所相处的工作经历不一样；你付出了，就有相应的回报，这种回报超出了我预期。先简单介绍一下公司架构吧：
集团及公司简易架构
目前，我是技术部下辖产品，做产品部主管；来之前，不熟悉业务；经历了一段漫长痛苦的时间；直到现在，我对整个的主业务还是不熟悉；这并不是个人能力的原因，这是公司发展趋势太快的原因，也有集团自身产品的原因：针对直营产品与代理产品的区别——；
1、直营产品-——迭代慢，问题多；反复的迭代没找到产品的卖点，一个好产品，我认为具备3个条件：（1）满足用户需求 （2）有粘性 （3）好的体验
好产品的三要素
从我接手产品后，我做过竞品分析、也做过自身产品的深入挖掘；但是我没有看到产品的闪亮点，跟其他产品唯一的亮点，就是稳定性吧，其他的好像都是同质化的产品功能；如果要走出一条路，那就满足用户最关注的需求：（1）安全性 （2）稳定性 （3）流程简单 （4）让用户尖叫的功能
2、代理产品——按设计稿出一套成熟的程序，平台产品上线太快，退市也快；这就会导致重复的功能出现高频的BUG，这也消耗了开发能力，占用了很大的资源去解决这些问题；合理的运用这些资源也是产品经理需要考虑的问题，以下就是我对整个分部做的一些梳理：
问题描述
现状分析
设置目标
原因/解决方案 /执行
首先，从事情出发；找到问题的根源；深入挖掘；你会发现，很多事情会暴露出产品缺陷。我们就是要找到产品的不足，然后落实到人；从记录产品bug的数量及重复出现的次数，看个人的能力与主动性进行评估。
从事到人这是一个过程；不是顺从也不是强硬，要能平衡产品与人；这才是做事的态度；但，至少做事不会做人也是一大禁忌；做事之前，一定先把人做好；这是一个态度。
从我上面的分析不难看出，隐射的点，都是在人，事在人为；如果人的问题不解决，事情总是会出现缺陷。人存在最大的问题就是一个态度的问题，如果员工自己都没有主动性，那么，我们可以推着他走；如果还是没有效果，那我们就是降薪处理，再不行就是转岗处理，最坏的结果那就是辞退。但是，我并不想随便的就否定一个人，但也不会给他太多是便利。因为，事都是人来做，员工的便利是把事放在前面，如果出现人在前，事在后；那就考虑是否换一种方式来调整整个战略。这种情况主要是针对工作经验只有1-3年的菜鸟而言，如果像3年以上这样的人员，那我们就可以定量，毕竟像我们互联网公司，它的企业潜规则就是这样，加班常态，如果真的适应不了，那就只能说遗憾。
我们总以为，老板给了多少薪资，自己付出了多少就算了，但是你站在另外一个角度看，如果你连付出这种态度都没有，哪个企业会增值你的价值？从整个部门看，我们的资源还是很丰富的，缺少的就是一种规范和现有资源的整合，但这又是一个人主动性的表现结果，都不奉献，公司的价值谁来支撑，但如果你付出了，老板没有给你相应的价值进行对等；我觉得你可以离开了，毕竟老板的饼太大，你也会消化不良。
那怎么样才能使我们的管理进行的有效呢？
1、资源及时共享
2、定性定量的考核
3、相应的激励机制
4、提供相应的机会进行锻炼
