近年来，SaaS在中国备受瞩目，然而，今年却引发了广泛争议，许多人感到沮丧，怀疑中国是否适合SaaS发展。
但也有在中国取得巨大成功的SaaS公司，比如Kyligence，他们为银行和保险公司提供大数据平台。听听他们公司创始人韩卿关于SaaS的见解：
首先，我们的业务是大数据平台，过去的六七年里，我们成功吸引了一些大型客户，包括六大行的三家、十二家股份制银行中的七家，以及前十的保险公司中的六七家等等。
第一，我们提供标准化产品，这很关键。
第二，我们采用SaaS模型，按订阅方式收费。这两点决定了我们公司的主要收入来自订阅，我们的整体毛利率非常高，NDR（净收入留存）超过100%。
所以，我们能证明几点：
首先，在中国，即使是大客户，也能采用SaaS业务模式。最近，某银行的客户过来告诉我们，六七年来，每年支付数百万元的订阅费，这是可能实现的，这是我们探索的一条道路。
另一个要点是，最近SaaS确实备受争议。但不要只看SaaS本身，首先是业务，你必须提供价值，让客户认可你的价值，愿意为你的价值付费，这才是核心。
很多人问我，如何让银行和保险公司接受我们的订阅服务？我认为最重要的一点是，你的产品必须强大。不仅性能优越，还必须具备独特的能力。当你拥有这种独特能力时，客户会为此与你合作，这为你争取了议价空间，使你能够与客户讨论采购模式。
因此，最终，SaaS只是客户采购的一种消费模式。
就像音乐一样，你可以选择订阅，也可以购买专辑，本质上都是一种SaaS模式，对吧？用户购买的不仅仅是订阅，更是你的产品。
总之，Kyligence之所以能成功地开展SaaS业务，原因可以总结为以下几点：
（1）他们在初创时期就决定采用订阅模式，因为他们认为在中国开展项目，也许能够盈利，但不一定像美国创业公司那样成功。
（2）他们坚信订阅模式是未来，是更先进的经济模式，因此决定坚持选择这种模式。
(3) 他们感激早期的客户，像招商银行等，他们是最早接受订阅模式的先锋客户。这些早期的客户在模式上比较开放，一旦积累下来，就发现自己在行业内独树一帜，这增强了他们的信心。
回头看，最重要的是坚持。坚持这样的模式，决定了他们的行为。
举个例子，早期的时候，有些客户给他们提供了大单子，但非常定制化，要求他们派出最好的程序员到现场。当时他们拒绝了一些这样的单子，而这些单子占到了当年一半的收入。
可能是因为初生牛犊不怕虎，他们选择了这条比较困难的路，但坚持下来的结果还不错。因为当你坚持的时候，你就会逼着自己去做差异化，做壁垒
（3）早期客户决定了未来的方向。他们非常感谢早期的客户，像招行等等，最早期接受了订阅制。早期的先锋客户，它在模式上会采取比较开放的态度，一旦积累下来，一段时间后你就发现，「我在行业里就是这么卖的」，底气就起来了。
