什么叫团队？是不是把一群人集合在一起，就可以称之为团队？我们都习惯的认为，人多了，力量就大，实力就强。但从古至今，以少胜多的例子数不胜数。一个普通的团队，组织松散，散兵游勇似的组合，即使人数再多，也很难战胜一个成员不多，但真正高效的团队。
德国科学家瑞格尔曼曾经做过一个实验，也就是著名的“拉绳实验”：组织者将参与测试者分成四组，每组分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果为：二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的 95%；三人组降为 85%；而八人组则降至 49%。可见，一个群体并不能必然产生 1＋1>2的行为结果，要想产生整体大于个体之和的效果，必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。
基本解决方法：明确“五化管理”，根据企业的管理模式和基本经营理念，科学编制管理流程，完善各种规章制度，合理规划部门配置；明确岗位职责与定位，不缺位、不越位、不乱位，全力保障生产经营活动的顺利进行；建立一个“信息共享、目标协同”的平台及“行为追溯，各负其责”的机制是全面预算管理的终极目标。
附：全面预算管理之“五化管理”
技术借助载体（固定资产、人力）和通过流程和标准转化为产品，产品借助载体（资本和人力）进入市场，当产品、市场和资本汇聚一起的时候，就需要借助管理这个载体，提高企业组织的运行效率，将产品在市场上推广，使之生产、销售规模化，逐步形成批量优势，进一步提高产品的市场竞争能力，并由此形成一种良性循环趋势。
有了好的产品和市场就必须有与之相匹配的生产经营管理模式，劳动力、技术、资金和设备是企业的财富，然而这些堆积在一起却不能构成企业，也不能获得资本的收益，只有通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，才能实现价值稳步增加的目标。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合为一个体系之中的管理控制方法，现在已经成为大中型工商企业的标准作业程序。”建立一个“信息共享、目标协同”的平台及“行为追溯，各负其责”的机制是全面预算管理的终极目标。那么如何才能更好的贯彻执行全面预算管理呢？
一是组织结构要扁平化，加快反应速度，形成循环互动，体现简单高效；
一是管理要制度化（规范行为），即明确岗位权责，规范和约束行为，忠于职守非个人，是企业管理流程化和标准化的保障；
一是管理要流程化（业务操作），制定合理的工作程序，工作关系即流程关系，明确协作，减少协调环节，提高工作效率；
一是管理标准化/规范化（业务的标准），为完成企业总体经营目标，制定生产经营各业务活动的具体标准，即事事有标准、岗岗有标准，摆脱对人的依赖，强化了企业执行运作力，一方面提高了劳动效率和产品/服务质量，另一方面较快了新技术、新工艺，新科研成果的推广；
一是管理方法预算化，细化企业总体目标，合理配置资源，规范业务流程，量化分项目标，明确成本费用标准，实行事前预测、事中控制、事后考核，避免或降低经营风险和财务风险，保证企业经营目标的实现。
当企业具备了好产品、大市场及一定的资本后，企业在经营管理中实现了组织结构扁平化、管理流程化、标准化、制度化、管理方法的预算化，才能与之相匹配，企业管理能力与资产运营能力达到一个较高的水平，经营风险的防范能力大大增加，收入规模扩大，成本费用控制有力，企业的经营活动盈利能力强劲，企业的生命力旺盛，基本具备了成为优良企业的条件。
（2）会务费用（渗透费用/外联费用）。反映企业对外联络的投入程度，是企业公关及拓展市场的物资保证；体现企业经营策略中市场拓展的重视程度，也是制约或保障企业经营效益的重要手段，是管理费用预算编制的重点；在编制预算时需要科学设计项目的地点、时间、人员、标准和会议内容等资料；在企业年度成本费用核算时没有标准，可据实税前扣除。
（3）研发费用。是企业核心竞争力的量化指标，反映企业产品市场竞争力的强弱，是企业生产和发展的基础，全面体现企业发展动力强弱的核心指标。销售收入为5000万以下企业，比例定为6%；销售收入为5000万—2亿的企业，比例定为4%；销售收入为2亿元以上的企业，比例定为3%。另外研发费用所得税前扣除的数额为开发费用的150%。
（4）招待费。属于重点控制费用项目，严格按照定额标准执行，最高比例为不高于销售收入的5‰进行列支；且税前列支的只是按照实际发生额的60%计量，超出部分不许税前扣除。
