接着昨天《拼多多事件背后的人力资源思考》的话题，今天继续谈一谈“员工关系”中的“员工参与度”。
一、员工参与度的概念理解
员工参与度的英文是Employee Participation and Involvement，简称EPI，也有同行单独使用（EI）Employee Involvement 或（EP）Employee Participation。它们两个都包含“员工参与”的意思。
稍作一些区别，Employee Participation属积极参与，指员工对管理控制施加抵消和向上的压力，有点就像“参政议政”，属于比较强势的参与，管理者与员工的容易发生利益冲突。
Employee Involvement从英文来看，更像“被动卷入”，属于一种较软的参与形式，更像“旁听和围观”，意味着员工和管理层可能有更多的共同利益。
员工参与度，被视为“软性”人力资源管理的核心原则和假设，员工参与度重点是抓住员工的想法并确保员工的承诺，调动员工组织目标的支持，通过他们高绩效的产出，最后帮助组织获得竞争优势。
更进一步的理解，传统的管理理念，要求员工“被动服从和执行”，而“员工参与度”提倡的是，员工要从对工作的设计和执行方式有一定的发言权，直至对战略决策施加重大影响。
补充一下，跟员工参与度相似的一个概念，是员工敬业度（Employee engagement），员工参与度侧重从组织、人力资源管理层面，员工敬业度侧重员工的个人动机、情绪、心理学的层面。
关于员工敬业度，我们之前写过一篇文章《HRBP方法论：提效能》，这里不展开。
二、为什么需要员工参与度
国外的学者认为，企业引入“员工参与度”有三个主要原因：
1、提高决策质量和生产力
研究表明，“员工参与度”能够有效提高决策的质量。这个比较容易理解，互联网扁平化管理，小米米粉运营模式，华为铁三角模式和鼓励HR去一线“听炮声”，都是这个逻辑。
同时，“员工参与度”能明显增加员工存在感，提高生产力和激发员工活力，一定程度上，提高员工对管理层的信任。
2、解决功能失调的问题
组织大了，都会面临一些老大难的管理问题，比如大公司病、转型难、员工倦怠、员工旷工、甚至发生罢工等其他形式的冲突，“员工参与度”被视为这些功能失调领域的解决方案。
实际上，组织也是希望参与机制将在雇主和雇员之间创造更大的利益一致性，从而增加信任，减少冲突的可能性。
3、体现社会责任与价值观
还要一个原因来自社会共识和政治基础，在西方社会中，当任何决策的结果影响到员工的生活，员工都应该对他们的工作场所如何运作持有一定发言权, 直接发声或者通过工会。
因此，“员工参与度”呈现企业社会认可的管理风格。
员工参与度的发展将受到鼓励，因为企业普遍希望在此类问题上表现出“对社会负责的立场”。
三、员工参与度的目的与意义
更具体一点，对于实施“员工参与度”的组织，有如下好处：
1、建立更和谐的劳资关系
通常，雇主和雇员之间产生误解的主要原因是缺乏充分的信息共享。这种误解和不信任导致他们的关系紧张，并影响组织的各种冲突。
相比之下，引入“员工参与度”,使员工或其代表能够跟管理层面对面，获取更多一手信息，通多持续充分的信息共享，既增进雇主和雇员之间的了解，也是建立和谐的劳资关系的基础。
2、提高生产率和管理绩效
在一些组织，由于“员工参与度”的讨论焦点是通过降低成本来提高效率，或者改进流程和技术，也就是“员工参与度”直接跟员工生产力挂钩，员工将获得更多的经济激励，而管理层将获得更多的利润。这样对员工和组织都有看得见的好处。
3、形成更具凝聚力的组织文化
可以从组织文化的层面来理解“员工参与度”，当员工获得管理信息共享、能够参与管理决策，这会极大的增加员工的主人翁意识，能够培养员工的归属感、向心力。因此，“员工参与度”有助于建立一种更有凝聚力的组织文化。
4、树立更良好公众形象
当组织推动“员工参与度”，做到真正尊重员工，广泛吸取员工意见和建议，不仅会得到组织内部员工认同，也会在业内赢得声誉，在业内建立更好的雇主形象，在劳动力市场获得更有力的竞争优势。
四、员工参与度的主要特点
根据前面定义和目的，员工参与度的有以下五个特征：
1、正式参与
员工参与，不是非正式的管理手段，而是正式的、适当地参与到管理各个环节。
2、参与决策
员工参与，真正的含义是指让员工参与到跟员工相关、组织相关到决策过程，协商决定未来的行动方案。
3、后果分担
当员工参与决策过程时，意味着他们和管理者共同承担所做的决策的后果。
4、向上控制
员工参与，是允许员工对组织的行为施加“自下而上”的控制的过程的。
5、持续过程
员工参与不是一次性的活动，而是一个持续的过程，员工或其代表和管理层在持续的基础上共同作出决定。
五、员工参与度的等级
根据管理层与员工共享信息和权力的程度，可以简单的分为三个层次：
1、最低层次的员工参与度
这个层次，管理层通常不会与员工共享业务管理与决策信息，他们只是做一个简单的“通告和知会”，他们会直接作出计划变更和决策，即使这些决定影响到员工的利益，管理层并不热衷“员工参与”。
2、中等水平的员工参与度
这个层次，员工得到了一定限度的关于组织计划、经营管理的必要信息。例如，管理层通过使用通告、正式或非正式讨论、简报、内部日志等方式跟员工分享信息。但是员工的意见没有得到认真的考虑。
管理层只寻求一般性的想法和回应，而不是从员工那里得到任何具体或具体的建议。
3、最高水平的员工参与度
在这个层次上，管理层不仅向员工提供有关情况和所需变更的信息，而且在决策过程中向他们提供咨询意见，并鼓励员工成立小组，派员工代表参与他们的正式或非正式讨论。
事实上，在这种参与方式中，管理层和员工作为一个整体工作，做出集体决策，并对决策承担共同责任。
六、员工参与度的主要形式
主要有两大形式：直接参与、间接参与。
1、直接参与
可以通过自主工作组、建议箱、开放政策、绩效评估面谈、满意度或意见调查确保直接参与，简单说几个：
（1）自主工作组
所谓“自主工作组”，就是允许由员工组成一个自我管理团队，由他们开会讨论影响其工作场所的问题的做法。这个小组通常由来自同一部门的成员组成。通过计划和执行行动来管理自己的活动。
（2）建议箱
这是比较传统的方式，为员工提供直接与管理层分享意见、想法和建议一个“箱子”。现在更流行的做法是，通过互联网、论坛等设定议题，由员工自主发布对管理层和组织的意见。
（3）质量圈
质量圈活动产自日本，一个理想的圈子可以由六到十个成员组成，他们属于同一个部门或车间，有着共同的兴趣。质量圈的成员定期开会讨论与工作质量有关的问题。
（4）开放政策
所谓开放政策，员工不需要与经理预约，在办公时间内随时与他见面。这样可以加强管理层与员工之间的沟通。在互联网公司，通常把这样叫“高管圆桌会” 。
2、间接参与
当组织大了，员工不可能做到人人跟高管见面，就需要员工派代表进行间接参与。典型方式如下：
（1）集体谈判
“集体谈判”是典型的工会常用术语，集体谈判主要决定与工作条件、员工权利和其他以员工为中心的问题有关的事项，雇员的利益一般由工会代表，由于工会参与决策过程，因此执行这些决定成为雇主和工会的共同责任。在集体谈判中，工会角色从决策的挑战者转变为决策的共同决定者。
（2）协调委员会
这种委员会，一般由管理层和员工代表。这种委员会与集体谈判主要区别在于，协调委员会更侧重沟通与协助，委员会很多决定对管理层均不具约束力。“集体谈判”则更强势，对管理层和员工都有非常强的约束力。
（3）职工代表大会
这是一种公司级委员会，由职工代表提名进入，部分公司的职工代表还能参与公司董事会，主要目的是了解员工对董事会讨论的所有问题的看法，更重要的是，也了解员工对影响其利益的问题的看法。
（4）利润分享计划
这是一种比较特殊的间接参与，也叫财务参与，在这种方法中，员工以奖金的形式分享组织的利润。因为企业的风险和回报是由员工和雇主共同承担的。利润分享计划最常用的是员工持股计划（ESOP），即员工获得公司的股权，作为对其业绩的激励。ESOP使员工成为组织的所有者，从而促进了员工参与。
七、员工参与度的基本前提
通过“员工参与度”，管理层了解员工的创造性想法和建议，并有效地加以利用，以使整个组织受益。然而，有效的“员工参与度”必须满足以下前提条件。
1、最高管理层的支持
组织的高层管理者必须对员工参与的概念有信心，为参与式管理提供必要的支持和鼓励。对员工的意见必须认真考虑并付诸行动。
2、明确参与目标、政策和做法
关于员工参与的公司政策和理念必须清楚地阐明。同样，员工参与的目标和过程也应作出澄清。
3、承认员工的贡献
组织必须制定一个流程来认可员工或其代表在“参与式管理”上的贡献。同时，组织的利润分享计划，体现员工的参与和贡献。
4、充分获取管理信息
“参与式管理”的员工代表必须能够获得所有相关信息，以便对讨论和决策的质量做出有意义的贡献。信息共享必须是恰当、及时和充分的。
5、公平平等对待员工
管理层应通过其言行向委员会中的员工代表保证，公平平等对待员工，确保员工在会议上自由表达他们对管理层或其行为的意见不会受到伤害
6、进行培训与辅导
为了提高参与式管理决策的质量，管理层要为新当选和新提名员工代表提供必要的辅导，同时对所有员工进行必要培训。
7、对参与持续改进
“员工参与”不是一次性活动，也不能把一个罕见的过程看作是一个连续的过程。必须在收集不同利益相关者（如员工、一线主管和经理）的意见后，对参与过程进行必要的改变。
八、员工参与度面临的障碍
虽然“员工参与度”对组织和员工都是互惠互利的，但是，在企业落地推动遇到不少困难。这是由于组织中存在一些限制因素，这些因素包括：
1、管理层的消极态度
管理层的态度对员工参与的成功至关重要。然而，传统的管理方式往往会削弱员工的素质和创造力，从不觉得有必要听取他们对组织问题的看法。因此，管理层某些“过时的”、“消极的”的态度成为参与式管理举措最大绊脚石。
还有，一些软弱和无知的管理者甚至把“有发言权的员工”视为对其权威的直接威胁。这样的管理者不太可能表现出对“员工参与度”有浓厚兴趣。
2、缺乏相互信任
“员工参与度”的本质是雇主和雇员之间的相互信任，而且要求大家都相信参与式管理的有用性、有效性。然而，大部分的组织往往将“员工的意见和建议”视为对其决策权和管理权的干涉。而且，的确也有不少员工将“参与式管理”视为对管理层提出不合理要求的平台。
当组织的气氛中充满了相互的不信任、猜疑和敌意，“员工参与度”就无法保证最终的成功。
3、角色的模糊性
在“员工参与度”工作实践中，员工代表往往存在角色模糊性。他们在“参政议政”时，不仅要考虑员工的利益，也要考虑管理层的利益。
由于工作的这种敏感性，员工代表的行为经常受到密切关注，难免受到同事的怀疑。因此，他们往往也会对管理层采取消极的态度，以证明他们在员工群体中的名誉。
4、意见没有被执行
由于很多员工的“参政议政”的工作只是咨询性质，对组织没有约束力，管理层从不认真对待员工的意见，或者只是象征性摆个姿态。
从长远来看，这会使员工对参与式管理和集体决策制度失去信心。本身“员工参与度”是一个持续的过程，需要不断地改进才能发挥价值。
5、缺乏强有力的组织
即便是在西方，工会的力量现在不断的减弱，因为知识员工参与工会的兴趣在不断减弱。没有工会，至少也要有强有力的行业协会、行会等中间力量去推动，这是员工参与度成功的另一个重要因素。
回到国内，从最近的饿了么众包员工、拼多多的全职员工，再到杭州的阿里员工，深圳的腾讯员工……他们的员工其实都面临一个共同的困境。
你可能会发现，一旦这些员工出了事，员工自己在他们组织内部没有发言权，又没有强有力的第三方（比如工会、协会）做后盾的，组织势能太强大了，员工声音非常容易被淹没。
总结一下，“员工参与度”的确是一个好的管理理念和实践，值得HR去思考、去借鉴。
