小海按：
注重物质激励与精神激励，实施多层次、多元化和多方式的激励方案可以有效激励企业员工的积极性。那具体该如何制定、实施并验证激励的效果呢？今天的分享也许对你有所帮助。
作者 | 天朗明月
来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
如今的民营企业最迫切需要解决的问题是什么？那就是从亏损走向盈利，甚至是想从亏损多年的状态达到盈利平衡。要知道，企业若不能解决盈利问题，仅靠现金流支撑，结果可想而知。
经营企业犹如投身一场没有硝烟的战役，而衡量战绩的关键指标便是绩效。
在当下的商业环境中，如果一家民营企业不能实现绩效增长，那它就很有可能难以为继。要知道，好的绩效会带来好的利润，好的利润会帮助企业持续盈利、基业长青。
绩效并非单纯的考核手段，它是一个包括价值创造、价值评估和价值分配在内的完整循环流程。
其核心在于：在战略层面要有所承接，在组织层面要能激发员工活力，在激励机制上要妥善设计。
在实践中，如果我们想要把战略真正地运用到实际操作中，就得确保我们的战略不是空中楼阁。要做到这一点，需要问团队四个直截了当的问题：
第一，我们的目标是什么？具体来说，为了实现公司的整体战略，我应该做些什么？
第二，我们的行动计划是什么？我们要如何一步步实现目标，各个阶段应该取得哪些成果？
第三，怎么评估进度和成效？我们到底有没有按计划行动，结果又是怎样的呢？
第四，激励措施有哪些？做得好不好，会有什么不同的反馈或奖励吗？
今天咱们就重点聊聊激励这件事。说到底，激励其实就是激发动力，让大家充满干劲去实现目标，把我们的战略愿景变成现实。
根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究，员工激励领域的现状显示，传统的计时薪酬制度仅能调动员工20%-30%的潜能。
然而，在适宜的激励机制下，员工的工作能力有潜力增长至80%-90%，这揭示了一个高达60%的潜在绩效增幅。这表明，通过有效的激励能够显著提升员工的绩效。
值得注意的是，激励并非等同于奖励；它既包括正向激励也包括负向激励。
管理学中有一句格言：
“只有奖励没有惩罚是虚假的管理，只有惩罚没有奖励是恶劣的管理，既无奖励也无惩罚则等同于没有管理，而既有奖励又有惩罚才是真正有效的管理。”
在实施激励措施时，必须综合考虑员工的需求、期望以及不同激励手段的适用性。
企业激励存在的问题 · PART 01
1.空谈激励大有人用
在激励上，许多企业采用的方式实际上并未达到预期效果。
一个民营企业的负责人向我表达了他的担忧：
公司请了一个副总搞了一套激励方案，实施以后员工收入上涨了，但企业业绩不但没涨，反而下降了。
了解这家企业的激励方案后，我发现这其实就是一套变相涨工资的方案。当然，涨工资不是说不好，但如果激励没有带来业绩的提升，那就只会带来一个结果，激励成本上升，企业利润下降，长此以往企业将无法为继。
后来，另一家类似的民营企业也尝试了类似的激励措施，但由于缺乏明显的效果，企业主不得不回归仅提供基本薪酬的模式，其结果可想而知。
搞人资的人都很清楚，绩效薪酬的目的不仅是为了奖励业绩的提升，还包括调整薪酬结构以适应劳动力市场的动态变化和通货膨胀的影响。
仅仅提供基本薪酬并不能真正激发员工的工作动力。
因此，空谈激励是不可取的。我们必须认识到，在不改变现有薪资水平的情况下，大多数员工可能缺乏提升业绩的动力，只有少数优秀的员工能够持续努力。
在我国，许多企业在激励机制的设计上过分依赖奖金和绩效工资，导致资本、劳动、管理和技术要素的分配方式没有得到充分地优化。一些企业选择保持员工的原有薪资不变，同时设立绩效奖金。
然而，这种做法给企业带来了一个两难的选择：如果绩效奖金设置得过低，对员工的激励作用有限；如果设置得过高，企业则需要承担更大的成本。
此外，企业有时也不敢设定过高的绩效标准，主要是担心影响招聘。
如果进一步降低底薪，人才招聘的难度将会更大。对于员工而言，只要能确保获得底薪，他们几乎不会追求更高的绩效。
2.单一激励手段存在弊端
企业的激励机制不应局限于单一方式。根据马斯洛的需求层次理论，企业应综合考虑员工在生理、安全、社交、尊重和自我实现等方面的需求。
因此，采用单一的激励手段可能会带来一系列问题。
首先，单一激励手段存在时效性问题。这与药物治疗类似，例如感冒时服用感冒药，其效果可能仅能维持一两天。
一旦药效期过去，效果将消失。同样地，激励手段如发放奖金或涨工资，其有效期可能只有1-2个月甚至更短。因此，长期依赖单一激励手段可能无法达到持续的激励效果。
其次，单一激励手段可能导致抗药性。例如，过度使用青霉素等药物会导致人体产生抗药性。
同样，频繁采用同一种激励手段可能会降低效果。员工在工作中经常依赖绩效工资进行激励，他们可能会逐渐适应并认为这是理所当然，从而导致激励效果逐渐减弱。
此外，在激励中还存在一种误区，即将单一的激励手段视为是万能。如果一直这样思考和行动，可能会导致忽视员工的不同需求以及个性差异下对激励需求的变化。
因此，企业中对人的激励不应仅仅采用单一激励手段，而应采取一套组合激励策略。只有这样，才能满足员工的多样化需求和期望。
企业激励的理论工具应用 · PART 02
为了深入理解激励措施的组合应用，我们先来了解下企业在实施激励时所采用的理论框架——马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及奥尔德弗的ERG理论。
1.马斯洛需求层次理论
按照马斯洛的理论，人类需求遵循一定的层级结构，分为五个层次：生理、安全、社交、尊重以及自我实现。
仅当较低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。此理论为分析个体需求提供了精确的方法学。
通过精确分析员工需求，管理层能够采取针对性的管理措施，以实现管理效能的提升。
2.赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格于1959年提出的双因素理论至今仍对企业管理领域产生深远影响。该理论将工作条件划分为保健因素和激励因素两大类。
保健因素涉及公司政策、薪酬福利、物质条件、管理制度及人际关系等方面。尽管改善这些因素能有效消除员工的不满，但它们本身并不足以激发员工的积极性与工作热情。
激励因素则关注工作的成就感、价值认可、挑战性任务、成长机会和奖金等。只有充分优化激励因素，员工才能获得满足感，并展现出更高的工作积极性。
在企业管理实践中，众多企业领导和管理者已将双因素理论融入日常管理活动，例如通过工作丰富化、扩大化及弹性工时制等手段，进一步激发员工的工作动力，提升劳动生产率。
3.奥尔德弗ERG理论
根据奥尔德弗的ERG理论，人的生命中存在三大核心需求：生存、关系和成长。
生存需求满足人的基本物质条件，与马斯洛的生理和安全需求相对应。关系需求涉及个人在生活和工作中建立和维护的人际关系，这与马斯洛的归属和尊重需求相呼应。
成长需求则关注个人的发展和潜能挖掘，与马斯洛的尊重和自我实现需求相吻合。
值得注意的是，多种需求可能在同一时间内并存。当某一需求基本得到满足，其强度不仅不会降低，反而可能增强。
若较高层次需求受挫，个体可能会转而寻求较低层次需求的满足。因此，理解和满足人的核心需求至关重要，这有助于促进个体的心理健康和全面发展。
综上所述，为确保激励计划的实效性，组织在规划激励措施时应深入探讨员工个人需求，并重视其在职业发展各阶段的期望变化。
通过综合运用上述理论方法，组织能够更准确地把握员工的多元需求与期望，进而设计出高效的激励策略。
企业激励怎么做？ · PART 03
1.文化激励和机制激励
在深入探讨激励理论与企业实际运营的结合过程中，我们可将激励策略明确划分为两大类：文化激励与机制激励。
① 文化激励
所谓文化激励，是指基于使命感、梦想追求及价值观认同的内在驱动。以《西游记》中唐僧西天取经的壮举为例，其行为并非出于功名利禄之图，而是内心深处对使命和梦想的坚守。
当企业发展至一定阶段，领导者及管理层所展现出的自我驱动力，正是源自深植于心的信仰、理想或价值取向。
② 机制激励
知名企业如华为、腾讯之所以备受青睐，不仅因其提供的优厚薪酬待遇，更在于它们建立了一套完善的激励机制。
该机制的核心可概括为：经济回报、社会尊重及职业晋升三大要素。这些因素相对于文化激励而言，属于外在激励，因此也被称作外动力激励。
首先，具有竞争力的薪酬待遇是员工激励的基础。基层员工加入公司的初衷在于维持生计，最直接的动机便是追求较高的经济收入。
企业通过提供有吸引力的薪资水平，使员工在获得满意的经济回报后，更加积极地为企业创造价值。
其次，社会尊重与荣誉感是员工激励的重要组成部分。除了金钱奖励，员工的杰出表现还应得到荣誉和尊重的认可。
当前许多企业在文化建设中推崇公开表彰，设立销售冠军榜或优秀员工名单，以此向员工表达充分的敬意和认可。关注员工的精神需求，通过表彰、组织活动、提供良好工作环境等手段，让员工感受到自身在企业中的价值。
最后，职业晋升机会是激发员工潜力的关键。员工若在公司长期表现优异，应有机会获得晋升。
企业需为员工提供公正的晋升路径，使其看到职业发展的前景。这有助于激发员工的积极性和上进心，促使他们在工作中投入更多努力。
综上所述，经济回报、社会尊重及职业晋升三者相互促进，共同构成了企业激励员工的核心框架。企业应善于运用这些激励要素，以激发员工的潜能，进而为企业创造更大的价值。
总结来说，文化激励与机制激励宛如人之双足，缺一不可。如果仅依赖机制激励，可能导致员工唯利是图，不择手段；反之，若仅有文化激励而缺乏物质奖励，则可能被视为空谈，遭到员工的质疑。
2.构建企业激励系统
构建激励系统有三个关键：
① 导向
在企业管理机制设计中，导向问题至关重要。导向即明确鼓励和反对的行为，决定了管理机制的正确性。只要导向正确，即使某些做法看似不够专业或者不够精细，也能被视为正确。
反之，如果导向错误，再专业、再精细的管理机制也会偏离正确轨道。
在薪酬体系和激励体系方面，服务增长和激发奋斗应被视为核心导向。若激励机制无法促进企业增长或激发员工奋斗精神，将会存在问题。
例如在华为企业文化中，员工被派遣至艰苦地区工作会享有更多晋升机会和股权激励。
2002年，有一位年轻的华为同事因顾虑职业发展前景而拒绝被派往非洲工作。这一实例凸显了导向在企业管理中的关键作用。
因此，导向问题是企业管理机制设计的首要问题，也是所有工作的出发点和基础。正确的导向能确保企业沿正确方向发展，而错误的导向可能导致整个企业偏离轨道。
② 原则
在探讨原则议题时，我们应进行多维度深入分析。以销售人员奖金设计为例，提出门槛、封顶、加速、减速或匀速支付原则。
第一，门槛设定。为保障公司运营成本，需设定最低业绩完成比例。
第二，封顶设置。在考虑业务形态、行业趋势和市场状况等因素后，明确奖金支付比例并设定限制及最高值。
第三，加速、减速或匀速支付。加速支付鼓励高业绩，表明公司愿意付出更多成本；减速支付控制成本；阶梯式支付简明扼要，但避免主观操控业绩。
以华为提出的易岗易薪为例，它被视为一种原则。在此背景下，我们可将这种原则聚焦于激励体系的核心原则，即高目标、高绩效、高回报。
试想一下，如果我们采用低目标、低绩效、高回报的模式，虽然短期内可行，但是长远来看，这种模式不可持续，竞争对手可能会逐渐占据上风。
此外，低目标、低绩效、低回报同样不可取。在这种情境下，优秀人才可能会选择离开。
因此，只有高目标、高绩效、高回报才能形成正向循环，这是激励体系的核心原则。
③ 机制构成
第一，总包机制
在薪酬管理中，总包机制是关键管理方式。以华为为例，公司净利润从1亿增至4亿，员工收入维持2亿；若再增至6亿，则员工收入将调整为3亿。
合理薪酬有助于实现公司可持续发展，解决价值逻辑问题，缓解劳资矛盾。总包机制是实现这一目标的有效工具。
总包机制的核心优势在于它不仅促进了公司增长，而且引导公司提升效率。通过合理的薪酬安排，我们可以激发员工的工作积极性，提高他们的工作效率。
第二，进步机制
进步机制的核心理念在于，绩效评估应以持续改进为准则。这不仅要求与过往表现相比有所提升，还须确保在行业内部、竞争对手之间以及同事之中实现更快的发展速度。
通过设定明确的比较标准，我们能够保证服务增长目标的实现。
在进行绩效考核时，我们必须确保价值的分配促进价值的增加。基于以对标为基础的改进原则，价值分配应当遵循价值逻辑。
第三，挤压机制
在绩效管理领域，通常采用正态分布机制对员工进行分类，即区分为前20%的杰出人员、中间70%的一般人员以及后10%的待提升人员。对于处于后10%的员工，我们可能不得不实施减薪或者淘汰措施。
正态分布机制的存在与森林生态平衡的原理相似；若没有捕食者的追逐，那些原本强壮的熊可能会变得懒惰、体重增加，最终失去战斗力。
同理，如果组织中缺乏此类机制，原本表现优异的员工可能会变得松懈，不再集中精力于业务和奋斗上。
第四，公平机制
在激励优秀表现的同时，还必须确保公平性，以免影响团队的积极性。公平性的考量主要分为外部公平和内部公平两个层面。
外部公平主要涉及与行业标准和竞争者的比较，以确保薪酬福利具有市场竞争力。
内部公平则牵涉到更多复杂问题，包括新旧业务、成熟与成长业务、新老员工的薪酬待遇，以及前台与后台之间的公平感受等。
3.组合激励
为解决企业在激励方面的问题，避免单一激励模式的弊端，我们必须采取多种激励方式相结合的策略。
这里所指的组合主要表现在三个方面：
① 激励目的多样化组合
首先，实现业绩增长。通过提升收入、降低成本、增加利润、加速回款、减少库存和增加现金流等方式实现目标。
其次改变行为。针对不同业务人员，激励机制的侧重点也有所不同。例如，对销售业务员的激励可以根据客户来源、回头率、消费频率和客单价等方面进行差异化设计。
最后，提升士气和吸引人才。激励措施应考虑吸引行业精英、保留优秀员工以及激发年轻团队活力等多方面因素。
② 激励人员多样化组合
企业要充分激发员工的积极性，必须深入分析员工队伍的构成。从60后到70后，再到80后与90后，针对不同年龄段，我们制定相应的激励策略，要知道年轻人的价值观会因个体差异而大相径庭。
例如，部分员工出生在贫困家庭，他们的工作首要目标是维持生计、养家糊口。而有些人则来自富裕家庭，他们选择工作的目的是为了实现个人梦想和追求价值。
③ 激励手段多样化组合
激励手段如同战争中的兵器，多种多样，各有千秋。在远距离攻击时，弓箭是最佳选择；在近身肉搏时，刀剑则更具优势。同样地，选择何种激励手段需根据实际情况和需求而定。
有效管理不能仅依赖奖励或惩罚，过度偏重任何方面都可能导致不良后果。
真正的管理应该既有奖励又有惩罚，这样才能激发员工积极性，推动企业持续健康发展。
如何验证激励效果？ · PART 04
判断一家公司的激励机制效果，可以从企业员工是否被激活出发，具体有3个方面。
1.从员工意愿角度
第一，观察企业员工的步态。若企业员工行色匆匆、步伐矫健，表明他们的工作热情高涨、积极主动、追求效率。反之，若员工步履缓慢，表明他们的工作意愿较低，缺乏紧迫感。
第二，审视中层管理者的会议表现。在员工工作意愿强烈的组织中，中层管理者会在会议中展现出积极的讨论氛围，大家畅所欲言，共同为企业发展献计献策。
然而，在员工工作意愿较弱的企业中，会议通常成为老板的独角戏。员工们在避谈工作改进时，更专注于责任推诿。
第三，注意高层管理者的话语焦点。在员工工作意愿强烈的组织中，高层管理者通常以未来为导向，具备前瞻性思维，勇于面对未来挑战。
而在员工工作意愿较弱的组织中，高层管理者往往沉湎于过去的辉煌，缺乏对未来的规划和展望。
通过以上几个方面的观察和分析，我们可以初步判断出企业员工的整体工作意愿和动力状况。
2.从员工能力角度
员工能力评估是确保企业高效运转的关键环节。员工能力分为显性能力和隐性能力两大类。
显性能力是员工展现的工作技能和经验，可以通过其过往表现、当前业绩和未来发展潜力进行评估。对于新员工或岗位调整的员工，通常采用未来法进行评估，即预测其在未来能否胜任本职工作。
隐性能力主要包括员工无法直接展现的个人特质和潜在素质。其中，学习力被视为最为关键的隐性能力。
评判一名员工是否具备高水平能力，除了关注实际工作成果，还需关注其工作方法和思维方式。这不仅体现了员工的学习力，还反映了其综合素质和潜在发展。
3.从员工执行角度
评估员工执行力的重要依据主要涉及员工的反应速度与持久性。
一名员工若能迅速响应并立即付诸行动，将展现出高效的执行力。我们通常用干活利索、手脚麻利地形容执行力强的员工，以凸显其迅速且高效的工作特点。
仅有速度并不足够，员工的持久性同样关键。只有当员工具备迅速的反应速度和保持持久的行动能力时，其执行力才能达到卓越水平。
总之，考场是管控，赛场是激活，企业激励的本质是激活员工。用投资的眼光做激励，激励一个人，带动千千万，通过有效的激励措施提升员工绩效。
一个好的激励机制，能够让员工挑战高目标，通过关注员工需求、期望和激励手段的适用性，制定出更有效的激励方案。
此外，注意激励系统的导向和原则，确保激励机制的正确性。通过这些措施，企业可以更好地吸引和留住优秀人才，提高整体绩效，实现可持续发展。
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