生态循环图可以帮助理解公司的各个业务处于什么阶段，从而针对每个阶段制定不同的培育、发展、收割、*计划，不断为企业创造新的增长动力。
撰 文 | 孙 黎 美国洛厄尔麻省大学Manning商学院创业与创新副教授
责 编 | 齐 卿
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1.在巨大的VUCA环境变化下，一个陷入防守与惰性的组织会掉入成功死区的负循环，不断下沉。
2.在两个死区之间，可能是最甜蜜的区域，企业应该尽可能长时间停留，我们将其称为“生生不息区”。这一阶段会存在各种悖论，诸如一致性与变革，弹性与固化，韧性与转换等，用华为任正非的话来说，就是灰度最高的地方。
3.一个公司需要明星与现金奶牛业务，但也需要有问题、瘦狗业务作为蓝军进行补充。生态循环图可以帮我们理解公司的各个业务处于什么阶段，每个阶段有不同的培育、发展、收割、*计划。
4.“向死而生”，就是从有限时间的数算中发现生生不息的各种可能性。
任何一个企业都有它的生命周期，回顾从1960年以来，美国《财富》杂志最赚钱公司20强榜单，可以发现这个显著的周期。1960~1990年，通用汽车多次登顶。而到2000年之后，传统汽车退出了该榜单。石油公司在1960~1990年间十分辉煌，该榜单一半的企业都被石油公司占据。2010年之后，传统产业几乎全部退出了榜单。科技产业开始迅速崛起，以微软、苹果、IBM、谷歌为代表的科技公司，占据了榜单中接近一半的席位。
榜单的变化，一方面反映了产业的升级与变迁；另一方面也说明企业存在创立、成长、衰落的生命周期。对于企业而言，能否尽可能地健康成长，发现生生不息的新动力？
笔者提供了组织生态循环图这一管理工具，希望能够帮助企业发现新的增长动力。
警惕因成功带来的失败
如果我们从自然发展的生态循环受到启发，就会发现组织的生生死死是自然演化的过程，我们对环境巨变的影响可能就会更加坦然。
美国Regina大学实践教授David Hurst 曾出版《领导力的新生态》一书，提出一个组织生态循环的模型，受到管理大师明茨伯格的欣赏。图1左边是创业死区，右边是成功死区，在下图的实线部分，从左下方开始，组织在信任的环境中诞生，通过逻辑的应用而成长，慢慢到右边的成功区拥有广泛的权力。我用《易经》的话语，翻译成四个阶段：成长（跃龙）、保存（亢龙）、创造性破坏（潜龙）、*（惕龙）（罗肖依 & 孙黎, 2019）。
图1的左下角是成长（跃龙）阶段，循环周期的第一环是系统结构的出现、向右上方发展和稳定，这时企业进入保存（亢龙）阶段（右上区），企业的优势与能力会在不断变化的环境中变成劣势。如果它们不能自适应地发展蓝军战略，它们将陷入螺旋式“成功死区”。例如柯达本来是胶片业务的全球王者，而且也非常清楚数码摄影将在未来摧毁自己过去的成功，但它无法适应，最终导致*。
但另一些企业能打破系统结构和功能的僵化，并开创新的可能性，当系统瓦解之后，一个“新的机会窗口”打开，破坏清除了“死木”，为新的增长打开了空间，组织在图中的虚线部分展开，这时创造性破坏阶段不确定性最高，就会进入右下区的创造性破坏（潜龙）阶段，这是创新和转换的时期，新的机会展现，各种*和更新，从而进入左上区的*（惕龙）阶段。
在*（惕龙）阶段，左侧会出现许多创业死区，企业可能尝试很多事情，但似乎都没有成功。终于有企业逃脱创业死区，又循环进入实线区的成长（跃龙）阶段。在两个死区之间，可能是最甜蜜的区域，企业应该尽可能长时间停留，我们将其称为“生生不息区”。这一阶段会存在各种悖论，诸如一致性与变革，弹性与固化，韧性与转换等，用华为任正非的话来说，就是灰度最高的地方。
理解了这个组织生态循环图，我们可能就会对新冠肺炎疫情影响下的企业压力有新的理解：在巨大的VUCA环境变化下，一个陷入防守与惰性的组织会掉入右端成功死区的负循环，不断下沉。而对于将压力转化为动力的企业而言，例如任正非在企业顺境时一直强调冬天意识，在2019年美国将华为列入BIS名单，许多美国供应商停止供货情况下，任正非却把这种压力转化成克服组织勾心斗角、组织涣散、思想松懈等大企业病的机会，重新提倡艰苦奋斗、卧薪尝胆、众志成城的创业精神，使组织克服成功死区，居安思危，重新进入生生不息的区域。
